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“为了管理而管理”已死:极致的管理,就是极致的伤害

2019-06-10 栏目:行业动态 查看()

精细化管理绝对是企业界的热词儿,与之相反的是,企业推行精细化管理的结果却多半是冰凉的。

现象之一:

把精细化管理等同于消灭企业内部的问题

这里我们不妨对企业做一个形象的描绘:

企业经营宛如滚滚长江,在奔腾入海的过程中,必然伴随着泥沙俱下,有问题很正常,只要在正确的目标牵引下滚滚向前,过程中的问题都将不再成为问题。

但现实中一些管理者好像天生有洁癖,成天拿着显微镜找问题,舍本逐末。

企业很多问题是过程性和阶段性的,毋需解决却非要解决,就是无效做功。企业能消灭所有的问题吗?

物理学告诉我们,孤立系统的熵值,永远是增加的,也就是说企业的问题永远也解决不完,管理者千万不能有除恶务尽的思想,否则除恶务尽本身也因无谓消耗了企业的能量而成为恶。

管理者一旦养成了盯着问题不放的习惯,就可能染上管理近视症,陶醉于局部最优而罔顾了全局。

企业经营关键不在解决问题,而在提出正确的问题,把资源分配给机会而不是问题,不断给企业输入负熵,以抵消企业熵增。

因此管理者必须经营思维大于管理思维,经营是目的,管理是手段,管理为经营服务。

当然不是说管理者从此毋需关注问题,而是说所有的问题必须对经营有促进,才可构成一个需解决的问题。

经营思维大于管理思维

现象之二:

把精细化管理等同于“指令+数字”

把企业当成计算机,期望用指令和数字来实现对企业的全部控制,典型实践当属美国的“蓝血十杰”:

二战结束后,来自美国战时陆军航空队的十位精英,在福特汽车公司掀起了一场以规范和控制为特征的管理变革,以摆脱原来的经验主义管理模式,一度再现了福特当年的辉煌,这十位精英也因此获得了“蓝血十杰”的称号。

但成也萧何败也萧何,这种绝对的理性主义,最终扼杀了企业的创新和活力,将福特重新带向了衰败。

“蓝血十杰”已然成为历史烟云,但“蓝血十杰”的故事今天仍在上演。

比如一些企业每年不遗余力地安排人员编写和维护岗位说明书,形成的文档可谓汗牛充栋,但当问及这些文档到底给企业带来哪些价值时,大家往往三缄其口,因为很多人已麻木于每天有工作,而不是有成果。

现代企业面对动态多变的外部经营环境,每天都有新情况新问题出现,组织内环境必须是动态和与时俱进的。一些人坐在办公室想当然地“编程”来指导其他人的工作,可以想见其中不知有多少胡编乱造的成分。

企业运作类似于踢足球,岗位之间的配合和补位,与球员之间的配合和补位同理,如果一纸说明书就能有效指导球队运作,那足球比赛未免太没有刺激、悬念和想象空间了。

企业是一支球队 目标是赢得比赛

不管岗位说明书多么清晰,实际运作中岗位之间都会存在大量的盲区和灰色地带,岗位说明书恰恰可能会助长一些人的本位主义思想,甚至沦为一些人以界面不清晰为由推卸责任的护身符。

企业与其大费周章地编写和维护岗位说明书,还不如建立一种能激发主动性的利益共同体或事业共同体机制,并对各自的核心职责做出大致的安排,让团队成员在具体业务实践中通过组织学习,与时俱进地进一步找到适合他们的运作规律,在日常工作的磨合中,自觉形成适度跨界、相互补位、主动当责和不推诿的工作文化。

一些企业热衷于在内部推行按单交付,理由是按单交付可以按业务颗粒管理员工的工作量和工作结果,核算业务成本,传递经营压力,提高经营效率。

事实真如此吗?实际上企业在这方面鲜有成功案例!

逻辑上正确的事情,经营上未必正确。按单交付如何确定每个派单的定价?定价就是经营,传递经营压力绕不开定价。业务颗粒不可能都是标准的、事先设计好了的,因此定价绝对是一项频繁而复杂的工作,中间必然产生大量的管理成本。

作坊为什么难以做大而企业可以做大?根源在于作坊凡事涉及定价,导致内部交易成本太高,而企业可以通过绩效、文化等方式,替代价格机制,让内部交易成本大幅降低,使企业运作更顺畅,团队协作更容易。

可以说,按单交付是把企业拨回到了作坊时代,是把工具最大化,在实践层面根本无法达到企业的经营目的。只要稍加分析,我们就能发现按单交付存在重大缺陷:

首先,对组织目标产生影响。

按单交付必然使交付主体从此不再关心组织目标,而将注意力转移到一个个派单的执行,至于派单是否真的促进了企业经营,在他们看来将不再重要。

其次,对客户体验产生影响。

同等条件下,交付主体一定会优先响应派单而不是客户需求,从而导致客户体验变差,最终削弱了企业创造客户的能力。

再次,对公司发展产生影响。

交付主体一般会按照个人利益最大化原则来筛选派单,那些对公司有利但无助个人现实获利的事情,今后可能少有人问津。

总之企业可以容许不同经营单元间粗颗粒核算,但绝不可以把日常业务活动都拿来作为核算计量单位。

在激烈的市场竞争中,企业必须动态感知市场和客户需求的变化,而一线是企业最敏感的神经末梢和执行单元,管理如果最终消泯了一线的商业敏感,必将造成企业灾难性的后果。真不知道这种由内而外的、冰冷的调度式管理,想把企业带向何方。

现象之三:

把精细化管理等同于强化过程管控

企业的核心工作之一,就是确定各经营单元的价值定位和业绩目标,驱动各经营单元穷尽各种过程手段,确保结果达成。

目标代表了管理者对经营结果的承诺,过程代表了管理者如何兑现承诺;目标相对稳态,过程相对动态;目标需要考核,过程需要纠偏。

只要目标符合预期,过程没有大的偏离,企业就应大胆授予管理者在过程管理上的灵活机动权,因为未来充满了不确定性和变化,如果没有“将在外君命有所不受”的机制,管理者的能动性和创造性就得不到应有的发挥。

过程管控总的原则是,触发管控的信号必须源于真实过程的偏差而不是事先设定的虚拟过程。各经营单元如果达成了经营结果,且过程没有原则性问题,就可以在很大程度上获得过程管控豁免权;如果经营结果达不到预期,就有必要进行有针对性的过程管控。

《大学》开篇有云:“大学之道,在明明德,在亲民,在止于至善。”

大意是说成人学习之道,在于懂得自我参悟而使自己有所收获,在于把参悟所得应用于生活实践,并接受实践的检验,在于达到预期的结果就可以了,没必要追求尽善尽美。

这些穿越时空的思想,难道不应让我们若有所思、若有所悟吗?

以上是企业精细化管理的真实图景。无论精细化管理理论的提出者当时的初衷是什么,很多企业打着精细化管理的旗号最后自食其果却是不争的事实。

无论是解决问题,还是“指令+数字”,抑或过程管控,我们都应上升到经营层面来看管理的意义和作用,企业要的是卓越经营,而不是卓越运营,是否促进企业经营是检验管理有效性的标尺。

管理切忌过度,极致的管理,就是极致的伤害。

从企业实践来看,真正有效的管理,都是简单的,企业是效率组织,不简单就没有效率。

过度的管理并不能带来你想要的结果,特别是在绩效考核中,如何平衡公司发展和员工个人利益,是一项艰难的工作。那么,如何做出有效管理,既激发员工意愿,又实现公司战略目标呢?

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