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精益改善,必须要具备五大意识

2019-01-10 栏目:行业动态 查看()

现场管理与现场改善是有区别的,管理更多时候是在维持,而改善更侧重于变革与进步。为什么许多企业做精益改善效果不理想呢?其中一个原因就是许多管理者并不具备改善意识,我们学习精益生产知识与工具(工业工程知识与工具),就要理解知识与工具,就要用工业工程(精益)思维方法去想问题,有时候,很多事物别人看没什么问题,而我们学了工业工程(精益)就能发现问题,这种意识很重要。

现场改善

我认为学习精益、从事精益改善,必须要具备五大意识:

一、成本和效率意识

精益企业的管理者,成本和效率意识是很重要的。当你看到一些现象,你会问这些是浪费吗?举例来说,加工过剩的浪费,明明要求的加工精度是一毫米,你要加工到0.5毫米,领导认为工人干的比他要求的还好,但是从工业工程的角度来讲,这就是一种浪费,因为不需要。还有如我们看到在车间现场有各种各样的搬运,如果从精益生产的角度来讲,所有的搬运都应该取消,因为搬运不产生任何的价值。还有很多种浪费,如动作浪费、等待浪费等。当你经常到车间走走,你就会发现,浪费的地方到处都是,而浪费掉的都是效益,都是钱!!

二、问题和改革意识

要衡量一个企业做精益改善的成效,主要不在于有形的东西,而恰恰在于无形的东西,这就是观念、思维方式的彻底的和全新的变革。企业领导人透彻和正确理解精益,在此基础上树立坚定的变革意志,对于推行精益是否能够成功具有至关重要的作用。

现场改善

 

三、工作简化和标准化意识

在我培训和辅导的数百家企业中,我经常发现一个现象,许多中小企业的老板总是把自己公司想象成“华为和富士康”,结果小企业犯了大企业病,运营成本直线上升,规模变大了,盈利能力却下降了。其实,管理真的是越简单越好,企业的第一属性就是赚钱,而不是摆谱,简化就是消除浪费、就是降本增效。什么是异常?异常是相对的,是相对标准而言的。没有标准,也就无法判断正常与异常,也就无法敏锐地识别改善点,所以,标准是改善的前提。标准化意识,就是让的有从事某项工作的人都按要求(标准)去执行并不断完善,使现场管理系统达到最佳。

四、全局和整体化意识

做精益改善的第一步就是价值流图分析,要求我们从宏观上对企业现状进行全局性诊断与分析,识别改善机会,并从战略高度进行精益变革策划,有计划有步骤地推进精益管理变革。而很多企业在推行精益改善时,总是急功近利地希望在他们认为最痛的地方看到短期内的显著变化,这种变化不是不可以短期内达成,而是失去了全局性基础的改善成果,是很难长时间维持的。

五、以人为的意识

精益生产模式是IE的最高表现形式,是IE在新的历史条件中的新发展,在中国人口红利渐退的当下从事精益改善,必须树立人本意识,要让工作的人感觉到安全、愉悦。而传统的工业工程(IE)给人一个坏名声,把人看作机器,但是现代工业工程(精益)非常强调人本,所以,我们有时把工业工程中的人因工效学,也称为人本科技。没有以人为本的精益改善意识,就不能调动全员参与精益改善,精益改善也就变成老板与管理者的独角戏,其改善成效也就只能是一厢情愿罢了。

现场改善

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