精益生产管理定义为组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大批量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、设备、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确地满足客户的需要”。精益生产推行在各个企业的管理者都在或多或少的进行，在精益推行的过程当中，不是一帆风顺的。大家都有这样的想法，也有推行精益的志愿，但是能否在企业当中顺利实施，这是每一个企业都面临的问题和困难。

在咨询的很多企业当中，他们也存在很多的困惑和障碍，包括企业的管理者，也包括我自身。如何来认识这些障碍、冲破这些障碍，这是我们我多年来认真思考和总结交流的一部分，利用一个小时的时间和大家一起交流，冲破障碍、踏入坦途，看看如何让精益5S管理在我们的车间、在我们的工厂能够真的踏入坦途，真正落地。

在接下来的时段，分四个部门和大家进行交流。第一，推进精益现场面临的障碍到底是什么?第二，到底是什么原因使这些摘要产生，我们如何理解在现场产生的障碍的根源，就是如何正确的理解现场;第三，面对这些问题，克服这些障碍的行动和途径，到底员工和管理者应该如何在现场给员工作出回答，如何给心中的障碍作出回答;第四部分就是案例和交流。

精益的推行面临着障碍，绝大多数企业都是一样的。在一开始，我们信誓旦旦的推行精益生产，精益生产在很多的企业确实能够在初期很好的被应用，会有很好的效果。但是过一段时间以后，就会出现改善停留在表面，只是简单的现场变化，达不到预期的心理期望。不像丰田公司，他们为什么能够做得很好，而且能够长久的来维持呢?比如说今天好了，过一个月又反弹了。有很多的管理板目视管理很好，但是现场感觉是空的，没有实在的东西，得不到很好的5S管理参与度、热情逐渐降低，这些障碍和困惑产生的根源到底是什么呢?

员工素质低到底是不是这样一种障碍，丰田公司的员工好、素质高，很多的管理者在咨询的过程当中都说他们公司的员工天高皇帝远，没有见过世面，没有丰田公司或者欧美企业员工的素质，有的员工都没有念过书，是不是我们的员工比丰田、比国外的员工就差呢?

90年代中期的时候，丰田公司的一个部长叫林南八先生，他说精益生产没有国界，但是很多管理者没有深刻的理解。日在本是这样推行的、在丰田公司是这样推行的，我相信在中国、在日本的海外都是这样，所以他一直致力于这样的海外联系。最初的时候我也没有这样的认识，随着我工作的深入，我体会到这句话是有深远意义的。

为什么是没有国界的呢?大家都知道现场是产生价值的地方，如何来看待现场呢?第一步要正确的认识，现场是企业经营管理和员工成长的载体。试想一下，每一个员工从早晨7点钟开始出门，晚上六点回到家里，近11个小时都在为工厂的工作奔波努力，回到家里，吃过晚饭，可能再消遣一下找找朋友，实际上我们把一生绝大多数有用的时间放在了工厂，所以说现场是员工成长生活的载体。

企业必须要产生价值，没有价值、不产生利润的企业是无法在世界上生存的，所以现场是非常非常关键的，现场不是光产生价值的地方，而是要把它当成员工成长的载体。那管理者如何看待现场?是看待现场的结果还是管理现场的过程呢?在这一点上我们要提出关心生产过程，不是单纯的关注生产结果，尤其是高级管理者。实际上作为企业的决策层和经营层，我们的属下在关注什么?管理者关心什么，你的属下就一定关心什么，我要的是生产任务完成，无论你采取什么方式，就一定要完成。这个过程是怎么达成的呢?所以，在这里我们要强调的是关心生产过程，好的过程毕竟输出好的结果，只有在关心现场、关心它产生价值的过程，我们的预期管理目标才会达成。企业才能成长，员工才能受益。所以，企业和个人价值是同时实现的，而不是说每一个企业只是关心结果，比如说今年产值100亿只是结果而已，你的过程、代价、成本是怎样的，你的员工感受是怎样的，我没有过多的观察，这一个观点我想值得大家重新思考、重新反思，在企业当中如何看待和认知企业管理、现场管理。

谈到企业的现场管理，我想我们推行精益，精益到底是什么样的模式呢?2001年的时候，丰田公司在总结丰田模式，为什么要总结丰田模式呢?实际上它的目的很简单，就是要拿出来丰田的模式来教育这些海外的工厂，因为海外很多的工厂在把丰田公司的方法、工具引进之后，没有达到它的预期。这里面到底是什么原因呢?出于这样的目的，2001年也叫帐务师傅Ω版的丰田模式，他总结出来丰田管理的模式。

第一点，基于长期的理念，即使牺牲短期的财务目标也在所不惜，我要达到我的管理方式，我要达到我的经营理念。在很多的时候，我们在想，来了一个紧急订单，生产现场发现异常，需要我们进行自动化，需要我们进行调整的时候，很多时候不管怎么样我只要结果，必须要完成。那么是不是遵循这种模式的基础呢?你敢不敢停下来，你敢不敢坚持你想要达成的目标?作为丰田模式支撑的两大模式，包括昨天完善，我们保持和尊重员工，在这个基础下又细分了五个方面，第一个激励机制，你有什么样的管理机制来支撑你的理念，这是不能变的，各种法律和条款我们都可以，基本不能动的，所以还要有一部分作为激励机制和管理机制。在流程中和跟事业伙伴合作中强调的是持续改善和合作，尊重员工、尊重领导，尊重我的供应商，大家一起共同的做一些事情，要持续的进行改善。

最后一点也是最关键的，就是现地现物的解决问题。丰田公司的现场和很多企业现场表面看来没有什么两样，实际上丰田公司每时每刻都在发生着改善和解决问题，这些是丰田模式的跟随也是他们的精髓，是很多没有学到，它不能理解，在这种模式的理解下，才真的把它变成了支撑精益生产方式的运行。要把这种模式变成每一个员工日常的交流和工作的取向，是每一个人都这样想，每一个部门都这样想，它才能支撑着精益生产方式准时化和自动化。没有这个模式的架构，没有这五个基础，你架构的只是工具、方法，它只能会反弹。

在这个模式下，我们强调的是全面系统的观点，精益生产是生产部门的事情，这是大错特错的，应该是全系统的观念。昨天大家就在想我的浪费有很多的浪费，让我的生产现场很苦恼、很困惑，所以它是全系统的观点。