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推行精益生产的六大原则

2021-04-08 栏目:精益知识 查看()

丰田生产方式的强势究竟是什么?有三个层次,初级者认为是“减少库存”,中级者认为“发现问题,提高生产率,提升产品质量”,高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间,没有发现问题会产生不安,大家都拼命的发现问题”。

----藤本隆宏

精益生产的落地不仅依赖于精益手法和精益工具,更为重要的是把它作为一种思想传承,植入企业发展的DNA中。那么,精益生产在推行过程中,应注意哪些问题,才能使其落地呢?

1、领导层对精益项目的支持与监管

搞精益这行的都很清楚从下到上搞精益会因为缺少资源的支持与缺少方向指引导致失败,但是从上到下搞精益的很多也失败了。有家在中国的日企,在原来的总经理领导下,精益活动推行的很好,甚至引起日本总厂都派人来参观学习。但是更换总经理后,精益活动很快就江山日下。两个总经理对精益活动都非常支持,但是,对精益过程与结果认知的差异性以及对角色扮演的差异性导致了截然不同的结果。从上到下搞精益,最高领导层不是摇旗吶喊就行,需要在充分认同精益思想的基础上,从精益战略的高度,制定出公司的中长期经营计划,召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题,定期检查执行情况。

在具体推进过程中,领导层需要以身作则,全程参与精益实施的整个过程,更需要关注过程而非单纯关注结果,需要做企业的领导者而非管理者。比如这家日企原来的总经理,十年如一日地坚持每月写一封给员工的信,点评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活动,鼓励并表扬优秀员工,分享其巡视心得。而且坚持每天不定时巡视工厂,教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。

2、打造强有力的精益项目推行室

第一个方面,对精益改善项目缺乏有效的管理与控制,对项目以及子项目进展的过程与进度掌握不够,缺乏现场了解,更多只参加项目会议或看报告,没有针对改善现场进行评核。

第二个方面,对改善团队的辅导,不是流于纯粹的精益理论教条式灌输,就是无法跟现场结合起来,甚至推进室人员为了项目的进度,大包大揽,直接深入下去负责具体的改善案的执行,使得项目成员的相关能力缺乏锻炼,不利于人才培养。

第三个方面,推行精益项目是个持久战,项目推进室应该有非常具体可执行的规划,让工厂内的精益推进活动保持持久活力。读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性很好的方式。精益推进室的人员要积极主动面对推进过程中推诿,抵制等负面性问题,以积极饱满的热情去感染项目相关参与人员,去团结更多地人员参与到精益项目中来。

第四个方面,推进室以及项目负责人员层级不够或授权不足,无法与高层管理者进行有效的沟通,导致资源配给、项目范围及改善深入度等都受到极大影响。总之,要明确精益推进室在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色,使推进室的功能得到最大程度的发挥。

3、不要过度依赖咨询顾问

许多企业,对推行精益项目有很高的热情,在推行时将一腔热血都寄托在咨询顾问身上。这时的角色定位一定要明确,“内因起决定作用,外因起辅助作用”,顾问是外因,企业的管理层是内因。顾问会受到以前的工作背景、行业背景、辅导经历、擅长领域、项目团队构成、企业诊断后的认知、甚至是项目的个人利益等诸多因素的影响,导致提供的解决方案与企业当前条件下可操作性之间存在一定偏差。因此,最了解企业实际情况的永远是企业自身。引进顾问,要认识到顾问以引导传授管理专业知识为主,需要公司内部自己发动全员参与学习,并积极完成顾问安排的工作,在顾问辅导时要主动提出问题与心得。要了解顾问更多只是扮演催化角色(教练),落实需要内部人员热忱参与,使积极推动变革的人成为企业发展需要的人才。要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者,顾问只是医生,只管诊断开药并提供保健建议,企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药,平时加强身体锻炼。、

4、注重对一线作业人员的培养

企业的舞台不是单单精英的舞台,要想方设法给予企业生产一线作业人员展现自我、实现自我的舞台。要认识到,奋战在第一线的作业人员才是企业价值的创造者。要明白,最熟悉生产现场,最先发现问题的,永远是这些日复一日重复工作的作业员。别把员工不当一回事,不要因为国内企业普遍存在的高离职率而减少对作业员的训练。我们的底层作业员技能水平虽然普遍较低,但是他们其实也是有强烈的学习欲望的,因为他们知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。这就要求企业要建立起非常系统化的培训机制,持续不断地对员工特别是作业员进行操作技能以及质量、安全、效率、改善等方面的培训。要注意培训课程尽量简化并浅显易懂,要理论与实际相结合。只有将这些创造价值的作业员也组织并发动起来展开各种改善活动,并让他们也有机会在各种场合展现他们的风采,精益项目的推行才能持续进行下去。

5、完善组织架构与绩效管理

推行的精益改善项目是否符合企业与组织的目标,是否有完整的组织架构和绩效管理体系支撑精益项目的展开。组织架构的完善是项目有序开展的组织保障,绩效考核是展示项目价值和项目成败的有效衡量。要注意,绩效考核要针对团队而非个人,KPI要符合Smart原则,要采取正确的方式来掌握每时、每班、每日、每月的绩效动态。结合绩效做好激励措施,“没有激励就没有响应”!

6、修炼内功,循序渐进

企业连最基本的5S/6S都没做好,现场管理混乱;中基层管理人员素质差,管理凭借经验,做事凭感觉;过程质量控制无效,只有处罚…… 如此企业快速推行精益,肯定会吃败仗。做精益生产推行的企业,首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定的改善基础和改善能力,然后再进一步走向精益。日本丰田之所以在全球很出名,其生产管理模式使许多人膜拜和学习,这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算,急切冒进的推进精益是不切实际的。要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处,减少激进式推进带来的阻力。

精益生产管理做为一种从环境到管理方法目标都全新升级的管理方法观念,并结合实际获得成功,并不是简洁地运用了一、二种新的管理理念,而是一套与公司环境、文化及其管理方案高度结合的体系管理,因而精益生产本身就是说一个自治的系统。

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