精益成本课堂

从价值的角度实施精益生产管理
2018-11-30 9:44:36

  首先,从价值的角度避开了不同公司所面临的不同环境的约束,绕开了不同公司不同文化的影响。在整个实施过程,我们只注重对公司价值增加的改善,减少或消除不增加价值的流程或作业。当我们考虑一个公司的价值链时,我们可以发现,每个公司有惊人的相似性。制造业的库存、搬运、超量生产等浪费都是不增加价值的流程和作业;金融业繁琐的客户服务流程,也存在很多不增加价值的环节;服务业的响应时间也是价值增加率的一个很好的尺度。

  通过对各个流程和作业的价值分析,我们可以找到很多不增加价值的流程和作业,于是采取适合本公司的改善手法进行改善,以提高价值增加率。

  在具体的改善工具上,则每个公司能运用的管理各有不同。在医疗行业,一个病人看病的全过程就是一个相对完善的流程,他所体验到的流程,有很多是没有价值的,比如从进医院到等待挂号、挂号、进入医生诊疗室门口等待、从诊疗室出来、取药等待、直到最后取药离去,这些环节都是不增加价值的那一段时间,是有价值的。于是,我们看到,精益管理在医院同样得到了成功的实践。回到制造业,从价值的角度实施精益生产,更使我们的视野变的开阔了;工厂内不停地检查和作业的确认、物料在工厂内的搬运、堆积如山的库存、人员和设备闲置的等待、超量的生产、不断返修或报废的不良品以及多余的动作,职能部门间陈杂的流程等等都是不增加价值的环节。

  其次,从价值的角度更能使我们正确地运用合适的改善工具。很多公司实施精益生产,一上来就开始直接学习一些工具,比如QCC、5S等等。而没有分析公司的价值流,于是工具最后变成了形式,做个简单的事情,也生搬硬套的使用这个工具,为的是让领导知道他在进行“改善”。至于该工具对于这个改善是否合适,却没有仔细的考虑。当确认一个问题后,下一步要做的就是解决工具分析,需要找出合适有效的工具,而不浪费改善的资源。比如,当一个工厂的不良很多,如果仅仅使用QCC,很难恒久地解决问题,而其他的一些辅助工具,比如5S、TPM等等,在这个过程中都有可能被用到,至于先用什么,后用什么,中间阶段又用什么,就需要从价值的角度进行分析,能减少非价值增加流程或作业的工具就是好工具。但仅仅是实施QCC来进行改善,很多时候,我们发现改善很难彻底。但当我们从价值的角度进行分析时。我们发现,我们要运用好几个工具。这与丰田公司的改善文化不谋而合,在丰田公司,并没有太多的名词,甚至“精益生产”都是美国人给它起的名字,在丰田似乎一切都叫做“改善(Kaizen)”。因为他们知道,达到效果的工具就是好工具。也因为这样,丰田把很多美国人创造的管理工具运用到了极致。

  大量的实践证明,内部培训和外部培训两者结合效果更佳。外部培训可以得到外面比较优秀的顾问先进的价值观念,突破以前陈旧的思想意识;内部培训可以从自身实践的情况进行有效的分析,使价值观念结合本公司,并很容易找出改善措施。但仅仅是内部培训往往又很难突破固有的思想意识,仅仅是外部培训却又很难与自身的实际情况相结合。所以两者结合将帮助我们的管理者们更能管理好他们的工作。