精益交期课堂

精益管理中的流程要素
2013-10-22 12:04:00

摘自《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》

做过精益的企业和没有做过到底有哪些差别?我们或许可以说,做过精益的企业是把丰田生产方式应用到企业中所得来的结果。James Womack 和 Daniel Jones在他们精辟的著作《精益思维》中把“精益制造”定义为包含5个步骤的流程:定义顾客的价值,定义价值流程,建立无间断的操作流程,拉式生产制度,努力追究卓越。想要成为一个真正的精益制造者,首先思维模式必须着重是产品的生产变成无间断的有加值效应的流程;采取有企业的客户需求来决定生产的生产量的生产管理制度。只有在制造流程中只生产补充下一个制造流程在短期内领取的材料或者零部件;从而打造一个储蓄改进的公司的企业文化。

精益的企业到底是怎样的面貌呢?我们或许可以说,精益的企业是把丰田生产方式应用于企业所有层面所获得的结果。James Womack 和 Daniel Jones在他们精辟的著作《精益思维》中把“精益制造”定义为包含5个步骤的流程:定义顾客的价值,定义价值流程,建立无间断的操作流程,拉式生产制度,努力追究卓越。欲成为一个精益的制造业者,思维模式必须着重使产品的生产变成无间断的有加值效应的流程;采取根据顾客需求而决定生产量的拉式生产制度——亦即前一个制造流程只生产补充下一个制造流程在短期内要领取的材料或零部件;同时,打造一个人人竭力追求持续改进的公司文化。

丰田生产方式发明者之一大野耐一的阐述更简洁:

我们所做的,其实就是注意从接到顾客订单到向客户收账这期间的作业时间,由此剔除不能创造价值的浪费,以缩短作业时间。

……

在20世纪40和50年代,丰田的努力方向是,去除从原材料到最终成品的生产流程中每个步骤中时间与材料的浪费。其生产流程之设计,针对的是现今绝大多数公司追求的相同境界:更快速、弹性的操作流程,以最高品质及可负担得起的成本,在顾客需求之时提供他们需要的东西。

在21世纪后,丰田在全球市场的成功基础依然是着重无间断的操作流程。还有不少公司,也以缩短前置期、提高存货周转率、快速收账等特色实现快速成长而闻名。戴尔计算机就是其中一个例子,但是,就连戴尔计算机也还只是刚踏上通往精益企业之路,而丰田却已经在这条路上学习与努力了几十年。

……

你若进行类似于大野耐一之旅,审视你的企业流程,可以观察到原材料、发票开立、服务支持、研发部门得出的原型部件等如何被转化成顾客需要的东西,亦即你可以绘制出你的生产流程图。但是,再更深入检视,你还可能会发现,它们往往被转送至某处,堆放一段相当长的时间后,才会 用于下一个流程或被转化。

没有人喜欢在旅途中被改道,并长时间排队等候,大野耐一认为,原材料也一样缺乏这种耐性,为什么呢?若大批原材料生产出来后被堆放等候进入下一个生产流程;若服务支持在一旁等候;若研发部门收到原型件,却没有时间测试,那么这种堆放等候进入下一个生产流程的时间与空间就是浪费,会使你的内部与外部顾客失去耐性。因此,丰田生产方式始于顾客,他会想一想:“从顾客角度而言,我们为他们创造了什么价值?”

在任何流程,不论是制造、营销还是产品发展,唯有把产品、服务或活动的实物或信息转化为顾客所需要的东西,才能创造价值。