价值流

价值流、价值流图分析
2015-8-26 13:46:44

价值流概述

所谓价值流指的是企业从原材料转变成成品并给他赋予价值的全部活动,包括从供应商处购买的原材料到达企业,企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程,企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动,如供应链成员间的沟通,物料的运输,生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。

企业推行精益生产管理,其根本目的就是要消除浪费,而在企业的生产经营管理过程中,想要真正消除浪费,就要先判断企业生产活动中的两个基本构成:增值和非增值活动。统计研究发现,企业生产活动中,增值活动约占企业生产和经营活动的5% 。必要但非增值活动约占60% ,其余35% 为浪费。价值流管理就是通过绘制价值流图,进行价值流图分析来发现并消灭浪费、降低成本,赢取最高的边际利润。

而价值流就是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作过程,包括增值和非增值活动。价值流图是一种使用铅笔和纸的工具,用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图,找出需要改善的地方后,再描绘一个未来状态图,以显示价值流改善的方向和结果。价值流图分析就是先对运作过程中的现状进行分析,即对“当前状态图”进行分析,从顾客一端开始,首先了解顾客的需求情况和节拍,然后研究运作流程中的每一道工序,从下游追溯到上游,直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动,包括准备、加工、库存、物料的转移方法等,记录对应的时间,了解分析物流信息传递的路径和方法,然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因,为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况,设计出新的价值流程,为未来的运作指明方向。

价值流管理

在企业实践中,一个典型的现象是谁也说不准增值活动占企业生产活动的比例。当一位老总或厂长被告知,他的企业的增值活动还不到所有活动的5%时(实际上大部分工厂离5%还差得远),他会大吃一惊,甚至怀疑你可能搞错了。导致这种现象的基本原因有两种:其一,在大量生产模式下,部门按功能设置,彼此画地为牢,管理人员缺乏对企业运作的宏观了解。其二,管理人员缺乏对增值和非增值活动的认识和判别,难以运用系统的观点对企业的浪费现象进行分析和改善。

鉴此,在精益生产中提出了“价值流管理”的概念。这种管理模式彻底打破了大量生产模式下的功能割据,由“价值流团队”对产品从供应商到顾客整个过程进行管理,实现对运作过程的系统而有效的控制,从而提高满足顾客需求的能力及反应速度。价值流经理由直接向最高管理者汇报的管理人员担任,享有改革的充分授权和自主权。价值流经理组建由跨部门成员组成的价值流团队,以顾客为导向选定产品族,并跟随其生产路径,从头到尾分析和描绘每一个工序的状态、工序间的物流、信息流和价值流,此为“当前状态图”。找出需要改善的地方,再描绘一个“未来状态图”,显示价值流改善的方向和结果。在此基础上,团队决定改善的计划和行动。整个价值流管理实行全成本核算,价值流经理对整个产品族的流程、资源配置及成本运作担负着主要领导、协调和控制的责任。 4 价值流图分析法  对一个产品来说,以下两条主要流动路径是至关重要的:一是从原材料到达顾客手中的生产流程;二是从概念到正式发布的产品设计流程。价值流就是使一个产品通过这些主要流程所需要的全部活动,包括增值活动、必要但非增值活动和非增值活动(即浪费)三类。研究表明,企业用于增值活动的时间仅占整个流程的极小部分,大部分时间都花在非增值的活动中。  价值流图是一种使用铅笔和纸的工具,它有助于观察和理解产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动,以及其中的增值和非增值活动,从而发现浪费和确定需要改善的地方,为改善活动定下一个蓝图和方向。同时也便于员工了解企业的状态,提供参与改善的机会。  应用价值流图分析企业生产流程,意味着要从全盘看待问题,而不是集中于某个单独的过程;意味着将改变整体,而不仅仅是优化某个部分。价值流图分析可以是针对企业内部(又称“四堵墙以内”)的活动进行分析和改善,也可以针对“四堵墙以外”,即从供应商出货起到顾客收货为止的整个价值流的分析和改善。