流程优化

什么是企业流程管理
2014-12-24 14:23:56 互联网

  企业流程管理的流程类似于人体的血脉。血脉将氧气和其他成分通过大大小小的血管输送到体内需要的地方,经吸收后获取维持机体生存的养分;流程是根据一定的条件,将信息数据从某一个体(部门)输送到其他人员(部门),得到相应的结果后再返回到相关的人(或部门)。

  流程管理(process management)是从公司战略、满足客户需求、业务角度出发,进行流程的规划与建设,建立组织机构、明确管理责任,监控与评估运行绩效,并适时对流程加以改进;其目的在于使企业适应行业经营环境、体现先进实用的管理思想,能够借鉴标杆的做法、有效融入公司战略要素,并引入跨部门的协调机制,从而实现降低成本、缩减时间、提高质量、方便客户、提升自身综合竞争力的经营目标。作为一种规范、系统的方法,流程管理以构建端到端的卓越业务流程为中心,以持续提高组织业务绩效为目的。流程管理基于客户的需求而设计,因此企业需要结合内外环境的变化对流程进行优化或再造。组织中的所有部门、员工以及组织所关联的客户、供应商,均依靠流程进行协同运作。因此,流程在流转时可能伴随相关的数据和信息,如文件、产品、财务数据、项目、客户等;流转受阻则将导致企业整体运营不畅。

  企业流程管理是企业战略落地的保障。企业是为满足市场、客户需求而存在,因而必然拥有战略目标。但目标明确并不等同于必定实现。现代社会,市场环境、经济形势瞬息万变,即使战略正确,但若是没有好的流程管理予以保障,企业终将会被竞争对手超越。

  企业流程管理是企业运营的载体。或许有人认为,企业运营依托于人(部门)实现的。但在笔者看来并非如此。试想,各部门只山管理人员、技术人员、销售人员、财务人员和各级工程师组建,组织能否实现成功运营?要知道,对于如何选择供应商,原材料如何控制质量,怎样通过生产提高质量、效率,哪些措施能够缩短交付周期以及产品应流通到哪个区域等,这一系列问题都需要流程加以解决。

  企业流程管理是对企业经营的好坏进行横向评价。美的电器集团实行事业部制(即“联邦分权制”),各事业部在上缴总部额定的利润后,余下的部分便山部门自山支配。结果却是同一区域的两个事业部,其销售人员都要求经销商更多地销售自己部门的产品而打压对方事业部。从部门业绩上看,或许暂时取得了竞争的胜利;但从公司整体角度来讲,这种竞争无异于自相残杀,显然违背“双赢”的基本原则。而在苹果公司,建立的一种非事业部的组织机制一一乔布斯没有把苹果分割成多个自主的分支,而是紧密控制着所有团队,并促使他们作为一个团结、灵活的整体一起工作;全公司只有一条损益底线。正如蒂姆。库克所说,“我们没有财务独立核算的事业部,全公司统一核算。”上述两个案例看似是从组织结构角度分析企业经营的好坏,但从中也可以看出,仅有部门难以使企业实现更好经营;部门应当服务于流程需要:由战略变化到流程优化,进而扩展至部门结构的调整,从而满足新的战略、流程要求。