流程优化

企业流程管理的方法
2014-12-29 16:50:22 互联网

有效的流程管理所发挥的作用应该是提高效率、落实责任、管理创新,继而切实的实现企业总体的发展战略。其所达到的不是表而的改变,而是切实的改进,不是优化儿个流程,而是找到流程自主、长期的管理方法,不是开展一个项目,而是培养出企业自己的内部流程顾问。只有这样流程管理在实施过程中才能使流程管理的目的真正落地,并为企业运营和内控管理进行全方位服务。目前流程管理理论中比较成熟的理论有约束理论和流程再造理论。

1.约束理论。自从美国内部控制权威机构COSO提出的SOX法案在2002年颁布实施以来,一些国际知名的咨询公司和会计师事务所在为企业提供内部控制咨询服务时,其主要做法是以内部控制框架或标准为服务公司进行企业流程管理。其中最常用的方法就是约束理论(TOC)。约束理论(TOC)山一位著名的以色列物理学家提出,该理论是在优秀生产技术理论的基础之上,于20世纪90年代逐渐成熟而完善起来的,其核心思想是企业必须把有限的资源和精力投入到最紧要的环节,投入到流程效率最低的瓶颈环节。约束理论强调决策沟通与团体协作的重要性,体现了“抓住重点,以点带而”的管理思想。它将企业在实现其目标的过程中存在的或者潜在的制约因素称为“约束”或“瓶颈”,通过逐个识别来各个击破这些约束,使企业的改进方向与策略明确化,进而达到帮助企业更有效的实现其目标的目的。”瓶颈资源的确定,瓶颈是制约整个系统产出的部位或环节,对非瓶颈部分加人投资,不但不能提高生产效率,而且浪费资源。因此,确定瓶颈就成了约束理论控制的基础工作。约束理论持续改善整体性能的核心步骤包括:(1)确定瓶颈资源所需要的数据,通过对自身的生产运行情况及资源配置进行分析,企业就可以确定瓶颈资源。(2)瓶颈资源的确定,根据上述数据找出各个环节生产能力的变化,对生产运作管理的影响,找出瓶颈资源。

流程管理与约束理论分别是“管理丛林”中两颗不同的树术,有着各自的关注重点以及技术方法。然而,两者之间也存在着一定的共性和优势互补性。流程管理与约束理论的共性主要体现在:(1>两者都关注企业的流程管理,从流程入于进行工作安排及管理优化。(2>强调整日效果。“流程管理”从职能导向转移到流程方向,克服了以往各职能部门各自为政,以部门效益为目标的弊病,追求企业流程的整体效益。

“约束理论”更是强调整体最优,运用系统的思想思考问题,并明确指出有些局部优化不仅不能为整体效益做贡献,还会给整个工作活动增加负担。(3)持续优化,流程管理不可能一次性完成,而是一项长期持续的工作,需要建立不断地自我完善机制,来实现持续评估,改进和提升。

而约束理论本身就是一个不断“认识约束,识别约束,突破约束”的循环过程,以实现系统持续优化的目的。所谓优势互补性就是流程管理与约束理论均有其各自的优、劣势所在,如果能将两者整合应用的话,将有利于充分发挥两者的优势。如:流程管理最人的误区就是容易陷入纷繁芜杂的流程制定中无法自拔,而约束理论抓住系统中的关键,进行宏观调控的思想正好弥补这一缺陷。另外,约束理论独特的管理思想和方法在流程管理中的应用能迅速提高流程管理的有效性,也能给企业带来一些独特的优势。其中包括:(1)企业运作速度加快,反应能力增强。约束分析理论的整体思辨思想帮助企业领导抓住主要流程或环节进行管理,使其从一人推繁琐的流程管理中解脱出来,更好地进行宏观调控,曾强企业的市场反应能力,有效地流程管理从只能导向转移到以流程为导向,通过及时,准确的流程优化或重组,能以最快的速度满足市场需求。(2)工作公开化透明化。约束理论与流程管理关注企业各活动环节的具体运作情况及其内在联系,并在必要时建立新的关系网络,这有利于各流程环节工作的公开化透明化,实现各环节间的相互监督,从而提高整体企业的运作效率。(3)实现企业的高效,有序管理。

通过企业流程再造等管理方法在流程管理中的应用,企业以流程为主线,不断地发现,分析和解决问题,能逐步实现企业的有序管理。同时,以产出贡献为中心的评论指标有利于企业整体效益的提升。

2.流程再造理论。自从美国麻省理工学院的教授迈克尔·哈默提出业务流程再造(Business Process Reengineering, BPR)概念以来,无论是在理论上还是在实践中都使企业流程管理都得到了极人的关注。

按照迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮的定义,流程再造就是对企业的所有流程做根本性的思考和彻底的重造。其目的是在成本、质量、服务和效率等方而取得显著的改善,使得企业能最人限度的适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。在这里BPR强调以业务流程为中心,主张从根本上重新设计组织结构和业务流程,是一种跨职能的对流程重新梳理和整合的过程。

随着对BPR研究的深入,流程管理和流程再造的相同和不同之处也被研究者总结出来。相同之处在于,他们都十分关注企业的业务流程,强调构造卓越的业务流程,把提高企业的绩效作为目的。不同点在于,流程管理并不要求企业对所有的流程进行再造,而是根据企业现有流程的具体情况,需要进行重新设计的就进行重新设计,不需要的就进行规范和改进。虽然从这点上来看流程管理比BPR的概念更广泛,更适合人多数企业的实际需要,但是就BPM方案的实施会给企业带来价值而言. BPR将会是企业流程管理的灵魂所在。简单的说流程再造可以从三个层而给企业带来价值,(1)使企业管理更加灵活,敏捷,受控。

(2)整合信息资源,提高生产率并降低成本。(3)提高信息传递效率,快速的为客户带来信息反馈,保证信息及时有效,准确的传达。通过提升管理效率、整合公司管理资源,达到流程管理的最终目的。

一般来说,流程再造具有以下儿个基本步骤:(1)确定公司短期战略目标。(2)判断不能满足实现战略目标的流程范围。(3)重新设计流程。(4)推广,普及新流程。(5)对新流程进行绩效评估。其中,流程再造成败的关键要素是必须以战略目标为导向,企业只有通过战略分析,明确组织中影响企业竞争力和经营绩效的关键问题,才能为企业流程再造指明正确的方向,并确定好流程再造的重点和先后顺序,否则企业流程再造会陷入盲目的境地,甚至出现事倍功半的效果,以至于会影响企业整体发展目标的实现。在流程再造之前企业领导应积极主动地进行沟通,使相关的组织或员工了解内,外部环境的变化特点和存在的各种危机,使员工建立危机意识。让组织员工真正了解到企业流程再造的必要性和紧迫性,把流程再造的阻力变为动力,使员工和相关组织在.恩想上,行动上与流程再造保持协调一致。在实行流程再造后,企业必须下人力度抓好对职工的系统培训工作,增强员工对新流程的认识。只有这样,才能有效的消除员工的抵触心理,减少流程再造阻力,激发出员工参与流程再造的责任心和创造力,使得企业流程再造能够顺利进行。

企业流程管理可能对于人多数人还很陌生,但是目前稍具规模的企业已经开始重视企业流程管理了,因为流程管理给企业带来的增益是潜移默化的,主要体现在控制经营风险,提高运营效率,减少运营成本方而。所以我们需要更多的科学理论和实践使企业流程管理在企业运营管理中发挥更人的作用。