5S管理

生产企业对5S管理的错误理解
2018-6-14 10:09:10

  生产企业实施5S是为了企业的生产效率能够得到提升,生产车间能够得到规范美观。但是推行5S后往往没有达到企业预期的效果这是因为生产企业没有完全领悟5S,对5S还有错误理解。

  华天谋5S咨询专家表示,很多员工在开展5S管理过程中,往往还没有动手实施,就首先强调硬件条件的配备,说要买这买那,其实这是对开展5S初衷的一种误解。5S是一种改善活动,它是在现有条件下用一些常识性的管理方法对现场进行改善,无需花费太多的金钱。在目前条件下,首先应对你的工作场所进行整理、整顿、清扫活动,把无用的物品清出现场,有用的物品合理管理起来,将你的工作场所搞得干净、整洁。试想想,你的办公桌充满了无用的文件、文具,文件柜中充斥着大量无效的文件、资料,而你连整理工作都没开展,就一味大谈购置新的办公用品,一旦为你添置新的办公用品,只会使你的办公环境更加凌乱。如果你真正希望通过5S改善你的工作环境,那么,请从现在做起,就从你的办公桌做起,当无用的物品、过期的物品逐一清出现场时,你会发现也许根本不需那么多的柜子,根本不需再添置什么办公用品就能满足你的工作需要。

  5S是一种群众参与的活动,只有通过大家的共同努力,工作场所才得以整齐清洁。很多职工在谈到5S活动的时候,都希望车间开展5S活动,以便有一个安全、整洁、舒适的工作环境。殊不知,5S的开展依赖于每个员工自身,因为你身边的5S工作只有你自己去做,别人不可能替代你对你身边的物品做出丢弃或保留的决定。很多员工挂在嘴边的话是“工作已经够忙的了,哪有时间再做5S?”,其实这也是对5S活动的一种误解。假如你在脏乱的工作环境,每天不知耽误了你多少时间进行无效地劳动,倘能做好了5S工作,可节省你多少时间,提高你多少效率。

  领导的承诺与参与是此项活动在各部门成功开展的保证。部门的5S工作开展好坏,与该部门领导是否具有很强的5S意识是分不开的。大家知道开展5S活动,难度大,这时,部门的领导者应该是强有力的。要搞好它,必须花很大气力,下很大功夫,要动真格的。既要指挥员工干、支持管理人员干,又要带头干,没有很强的“5S”意识是肯定干不下去的。如果领导把5S活动与生产经营的关系割裂开来,心存“现在生产都忙过来,搞什么5S”的想法,这个部门的5S工作是难以开展下去的。

  5S的难点在于坚持,5S对于某些人来讲也许不屑一顾,认为很简单,但是再简单的事不去做,或不彻底地去实施,就不会有效果。开展5S活动,首先从自己开始,从自己的周围、身边的整理、整顿开始,然后逐渐扩大渗透到整体,即使是细微的小事也应认真执行,然后继续维持下去,这样就会慢慢产生变化,不断进步。形成习惯之后,一切事情就变得自然了,企业安全、整洁、高效的现场也就得以实现并长久地坚持。

  制造过多的浪费,是生产线督导人员的心理作用造成的,他担心机器会出故障、不合格品会产生,以策安全。此种形式的浪费,是由于提早生产造成的,尤其是对昂贵的机器,为了有效地运用而生产超过需要的数量。

  一个企业的生产过程中,不产生价值的工作占了多少比重,也由此可以看出,如果我们做精益生产,努力缩小红色部分的不增值的工作,有多大的意义。

  制造过多的浪费,是生产线督导人员的心理作用造成的,他担心机器会出故障、不合格品会产生,以及员工会缺席,而被迫生产比需要数更多的产品,以策安全。此种形式的浪费,是由于提早生产造成的,尤其是对昂贵的机器,为了有效地运用而生产超过需要的数量。

  然而,在精益生产体系里,提早生产被视为比延后生产更不好。生产过多产生巨大的浪费:提早耗用原材料、浪费人力及设施、增加了机器负荷、增加利息负担及额外的空间以储存多余的存货,及增加搬运和管理成本。在所有的浪费中,制造过多是最严重的浪费,它带给人们一个安心的错觉,掩盖了各种问题,以及隐藏了现场中可供改善的线索。要把制造过多当做犯罪看待。

  成品、半成品、零件及物料的存货,是不会产生任何附加价值的,反而增加了营运的成本;因为占用了空间,需要额外的机器及设施,例如:仓库、堆高机以及电脑自动搬运系统。此处,仓库又需要额外的人员来操作及管理。

  所以,库存越小越好,要多少才好,那就是要计算安全库存了。安全库存的计算与公司的管理有关,与市场有关。

  不合格品干扰了生产活动,也耗费昂贵的重修费用。不合格品通常被丢掉,是资源及设备的最大浪费。在今日大量生产的环境中,一部出差错的高速度性能自动机器在问题被发现之前,就已吐出了巨量的不合格品了。不合格品有时也可能伤害了昂贵的机器设备。因此必须指派人员站在一旁监视这种高速度的机器,一看到不正常的情况时,立即停止机器。为了拥有一部高速度的机器,就必须指定专人为其服务。像这样的设计,至少应装设有不合格品一旦产生时,就能立即停止下来的机构。

  在生产领域,我们在进行一个产品的加工工序时,要进行一系列的动作才可以完成这个工序。比如,我们要给一片钢板冲一个孔,我们要换模具、把钢板在手上,提起来,送到机器里,踩一下开关,再拿开,放到边上的料箱里。

  在这个例子里,只有脚踩一下开关,钢板上多了一个洞的动作才是增值的。别的东西,都是不增值的。所以我们要尽可能地减少不增值的动作。比如,拿钢板原料的时候,如果需要大幅度弯腰转身,那这个就是过度的动作的浪费了,我们可以把钢板放在靠身边的位置,高度做到让腰不要弯。这样,我们的动作就少了,工作就快了,人也不那么累了。

  有时不适当的流程设计,会衍生加工工作本身的浪费。例如,在一家生产电话机的工厂,受话器及机体分别在不同的生产线上装配,然后再放至另处一条装配线上做总装配。为避免受话器在搬运至最终装配线时,表面受到刮伤,每一个受话器都用塑胶袋包扎着。然而,将受话器装配线连结到最终装配线时,就可剔除包扎塑胶袋的作业。

  作业员的双手停滞不动时,就是等待的浪费发生的时候。生产线不平衡、缺料、机器故障,使得作业员停滞,或者机器在进行附加价值的加工时,而作业员在旁监视,这些都是等待的浪费。这类的浪费很容易看得出来。较难以发现的,是当机器在加工或装配工作时等待的浪费。纵使作业员很拼命地工作,仍然存在着数秒、数分钟的浪费,以等待下一个工作物的到达。

  等待不会为工厂赚钱,但工厂要付工资的,所以,这是浪费。搬运的浪费:在现场,可看到各种不同的搬运,如卡车、堆高机及输送带。搬运是工厂营运的一个主要部分,但是移动这些材料或产品,并不能产生附加价值。更糟的是,在搬运过程中,经常会发生物品的损伤,两个分离的流程之间就需要搬运。为消除这样的搬运浪费,任何与主生产线分离的所谓离岛作业,应尽其可能并入主生产线内。与库存过多及没有必要的等待一样,搬运的浪费是很容易看得出来的浪费。

  这些都是那些5S推行失败的企业,所没有注意到的问题。想要生产企业能够推行5S成功我们必须要注意这些问题。改善其实需要我们从小事做起。

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