效率管理课堂

效率的标准
2013-7-15 16:50:02 不详

使用效率管理的方法,首先要在组织中建立正确的效率标准。对管理状况或管理效果的判断是管理者管理水准高低的重要标志,一个成功管理者之所以在不同的管理环境中能进行有效管理,就在于其能对管理状况或管理效果正确评判,知道哪些管理行为是有效的,哪些管理行为是失败的,哪些管理行为是需要改进的。对于一个组织而言,只有建立起能够衡量组织实际业绩和预期业绩的尺度的标准体系,管理者才能在实施计画过程中,不必对每一步都要亲自加以过问,就能知道员工工作进行的状况,才能在整个管理过程中对组织状况进行准确的分析,找出管理中存在的问题,从而实现对组织的有效管理。

可以说,设计效率的标准是整个效率管理的重要组成部分。标准可能有许多种类,其中最为理想的是可核实的目标,不论是用定性或者定量的方式来表达都可以。效率标准,可以用具体有形的要求来说明,如产量、劳务单位、工时、速度或废品量,也可以用货币单位来表示,如销售量、成本、投资费用或利润等。效率标准也可用可核实的定性要求来表示,或者用其它能够对工作业绩给以明确说明的任何方式来表示。

设计效率标准的一般过程是:

一、确定效率标准可以用过去资料的分析为基础,所使用的资料资料可以来自组织过去的记录,也可以来自其它同类组织的经验。例如,一个教师的正常工作量应该是多少,一个办公室人员应完成多少工作量,一个工人生产某一零件要花多少时间,这些资料可以通过对过去经验的分析而取得。在这种分析的基础上,再确立现在的工作标准。这种方法简单易行,只要使用的资料准确,就有重要的参考价值,但这种方法也有严重的缺陷,就是过去的一些资料很难说明现在的情况,在组织的工作条件和技术水准发生很大的变化时,尤其如此。例如,使用七十年代的机器,就不能按六十年代的资料去制定工作标准。

二、在缺乏充分的资料资料时,可以过去的经验为基础进行判断,以确立工作标准。在许多情况下,工作条件、工作内容和工作方式往往会发生或多或少改变,就不能仍沿袭以往的标准,此外,有些工作标准本身就无法数量化。例如工作人员的积极性,组织对社会活动的贡献等等。在这种情况下,就只能以过去的经验为基础进行判断,以确立工作标准。在采用这种方法时,管理人员的经验非常重要,工作标准是否客观主要取决于他们的经验。三、在对具体工作所作的客观定量分析的基础上的,设计每个工作人员工作量。对每个工作人员工作量的研究可以运用时间动作分析方法。这种方法最初是由泰罗宣导的,此后,又被广泛地应用于各类组织,确定各种工作的标准。时间动作分析的核心是时间标准,即确立完成某一项工作的标准时间。当然,在研究中还要考虑到多种因素。例如工作的难度,工作人员的技巧,正常的工作速度,正常的努力程度,以及工作条件等等。

确定效率标准方法不一而足,但确定效率标准,还应注意满足以下—些要求:

一、稳定性

标准应当在不相同的范围内和条件下都能适用,并能够在较长时间内维持其效用。因为如果标准经常变更,朝令夕改,管理者便会无所适从,不知道究竟对管理客体制定什么样的目标或布置多少任务,才是符合效率原则的。没有稳定的标准,不利于管理者进行管理,效率管理便会失去其科学性和可行性。

二、明确性

效率的标准应当有一定的可度量性,标准的量值、单位、允许的偏差区间等应清楚明了,便于理解和执行。因为如果效率的标准不能度量,就无法依据标准对效果做出评价,完全没有度量意义或完全无法度量的东西,不应当也不可能成为效率的标准。当然,由于效率标准涉及方方面面的关系,不是仅由一个单方面因素所控制决定的,会受到诸如环境变化、人员流动等多因素影响,因此对效率的标准进行度量,不会像度量长度、重量那么直现、易行,而是一项复杂的工作,往往需要经过必要的转换才能度量,其精度也不像长度、重量那么准确。

三、参与性

制定标准是为了提高工作效率,因此标准与具体业务工作往往是直接相关,而上级管理者一般不直接参与具体业务工作,且也无时间了解具体业务工作,因此制定标准时,应注意鼓励下属参与标准的讨论与确定、尽量避免全由上级管理者制定标准然后简单地颁发、执行。

另外,制订标准可能需要特殊的技能,因此在制定效率标准中常常使用参谋人员。如:工业工程师通过时间研究和动作研究负责制订产品标准,产品工程师负责制订品质标准,而成本会计师负责制订关于产品和加工过程的成本标准。

四、关键控制点

对一项简单的经营活动,管理者可以通过其亲自仔细观察所作的工作来实行管理。然而经营活动一般是极其复杂的,因此在大多数经营活动中,管理者通常不可能注意到每一件事情,管理者必须选出一些需要特别注意的关键控制点,在这些点上衡量绩效,使管理者在执行计画时,不需注意每个步骤就可知道事情进展如何,以确保整个经营活动按计划进行下去。

关于控制点的选择,组织的每一个目标、每一个目的、每一项业务活动、每一项方针政策、每一种程序或一项预算都可作为管理所依据的标准,都可作为控制点。关键性控制点是那些对按照各种计画评价业绩时有关键意义的因素。如企业的获利性、生产率、市场占有地位、产品成本等。有了这类标准,主管人员便能从容管理一大批下属,从而扩大管理幅度,达到节约成本和改善信息沟通的结果。

由于组织具有多样性,即使是同一类组织制定的计画方案也是各异的,所以没有现成的关键控制点的选择标准,具体的标准可由管理者提出。

例如美国通用电气公司设立的八种主要标准,即:(1)获利性;(2)市场地位;(3)生产率;(4)产品领导地位;(5)人员发展;(6)员工态度;(7)公共责任;(8)短期目标与长期目标之间的平衡。一般而言,在所有的标准中,成本的标准是最重要的。

在实际工作中,成本的标准的水准一般有以下四种:

1.实际平均水准

指组织过去时期实际成本数值的平均值,即组织历史上实际已经达到的成本平均水准。由于这种水准是组织过去已经达到过的水准,所以,作为成本的标准的依据,组织轻而易举地可以完成,就很难起到促进的作用。

2.历史最好水准

指组织过去时期实际数值中的最先进的数值,即组织历史上实际达到过的成本最先进的水准。这种水准反映了组织在生产经营条件最好时的成果,一般也不能作为成本的标准的依据,因为这种水准只有组织少数职工或极少的条件能够达到,不能要求所有职工或所有条件普遍达到,否则的话,只凭主观愿望,不顾客观条件,也达不到管理的目的。

3.理想水准

指组织不考虑任何不利因素,最充分地利用生产设备,采用最理想的劳动组织方法和经营管理方式,根据最好的物资供应条件所达到的水准。这种水准,组织在过去可能还没有达到过,当然不能作为成本标准的依据,但可以作为组织今后成本的标准的努力方向。在今后成本管理工作中,应该积极采取措施,创造条件,争取逐渐接近或达到这种水准。

4.平均先进水准

指介于组织过去时期实际平均数值和先进数值之间的一种水准。这种水准是根据过去时期的实际情况,结合各种主客观条件的分析,经过整理计算求得的。它既有群众性,在正常条件下广大职工经过努力可以达到,又有进取性,考虑了计画期内采取技术组织措施和改进经营管理的因素。所以,成本的标准适合采用这种水准,这样可以发挥职工群众的积极性,促进生产发展,降低成本,使企业的经济效益不断提高。