绩效KPI

供电所绩效管理
2015-5-6 10:45:31 供电所绩效管理,绩效管理,绩效

  一、供电所绩效管理现状

  为了了解公司的员工绩效问题,2007年供电所的上级电力企业人力资源部对所属各供电所当前绩效管理的状况进行一次全面调查。目的是通过此次调查,了解所有员工对现行供电所绩效管理体系的意见、建议、满意程度等。

供电所绩效管理

供电所绩效管理

  通过对供电所员工的电话调查与查阅2007年的调查资料,发现供电所的入力资源管理状况,尤其是绩效管理现状不尽如人意。

  对于供电所实施绩效管理的目的,多数员工认为绩效管理是一个奖惩工具,是一个工资级别制定制度。这一调查结果显示,员工对供电所绩效管理目的的供电所认识存在片面性,公司试图通过绩效管理达到提升员工绩效的目的并没有获得广泛的共识。

  供电所现行绩效目标的制定方式是集团公司在确定了公司的整体年度目标之后,再为各供电所制定绩效目标,然后再为下属员工制定具体的绩效目标。通过对关键绩效指标的分解,形成了以各职能处室、配电工区等单位的绩效指标体系。从调查情况看,“部门负责人直接为下属员工制定绩效目标,员工无条件执行"最为普遍;选择“员工形式上就绩效目标的制定提出建议",以及“部门负责人与下属员工共同制定绩效目标”的员工较少,数据同时显示员工对管理人员单方面制定绩效目标的不满意。因此,员工不能理解供电所的真正管理意图和长远发展目标。

  对于供电所现行的绩效考核问题,多数员工认为主要由部门负责人每年对其直接下属的绩效目标完成情况进行评估,对绩效指标体系的完成情况以及平时行为的打分。考核结果直接与员工的工资和奖金挂钩,完成目标奖励,完不成目标惩罚。调查结果显示,80%的员工对目前实施的绩效评估不满意,其中的原因在于绩效考核指标体系的设计中员工的参与过少,导致有些指标的设计过高,无法实现,因而无法真正评估员工的业绩和能力,对员工的薪酬影响比较大。

  二、供电所现有绩效管理问题诊断

  供电所在2007年下达了比较详细的《供电所单位负责人年度绩效管理办法》、《供电所部门年度绩效管理办法》,但是员工年度绩效管理依然沿用之前的暂行办法。因此供电所的绩效管理体系出现了偏差,这一偏差主要体现在员工绩效管理体系上。通过2007年该供电所绩效管理调查情况可以分析出,该供电所在员工绩效管理上主要存在以下问题:

  1.个人绩效目标与企业战略目标脱节

  企业战略目标是绩效管理的根本导向。从目前的绩效管理体系看,供电所的个人绩效目标与战略目标之间存在着明显的脱节,绩效目标的选取主要基于员工目前的一般工作状态,主要倾向于对员工工作能力的考核和短期业绩做出评价。员工对于企业战略目标不清楚,对供电所的长远目标不关心,对本供电所的发展状态也不了解。企业的战略目标并没有向下逐层分解,使供电所的绩效管理、没有发挥应有的作用,战略目标成为空谈。

  多数员工认为绩效管理是一个奖惩工具,忽视了最重要的作用——提升个人绩效进而提升企业绩效,然而这一点正是绩效管理的核心。因此,员工感受不到公司领导真正的管理意图和供电所的长远发展目标,管理者对企业的未来发展方向满怀憧憬,员工只计较个人得失,造成企业战略目标与个人的绩效目标相脱离,使制定的绩效目标成为无法达到的目标。

  2.绩效管理指标体系系统性不够强

  供电所绩效管理是一项系统工程,供电所上至管理者下到每一个员工都应有明确的目标和绩效评估机制,以便建立清晰的层级责任体系。但是供电所的绩效管理指标体系系统性存在欠缺,一线员工的实际要求没有得到充分体现。

  现行的绩效指标体系缺乏完整性和系统性,对于市场业绩的评估主要集中于财务指标,忽视了主要客户的维护和服务的重要性。结果是不仅一线员工更重眼前利益,部门管理人员也只对眼前的利益感兴趣。

  通常员工绩效是企业绩效的组成部分,各级员工绩效目标是由企业战略目标自一k而F分解,自下而上反馈沟通而得到的,进而有效保证企业战略目标的实现。

  因此,必须综合考虑以实现供电所绩效与员工绩效的充分结合。但是供电所的绩效管理指标体系主要针对部门绩效进行设计和实施,而员工绩效指标体系不够完善,导致员工工作中的重心有些偏离,忽视对公司整体绩效的责任感和贡献,当自身绩效绩公司整体业绩产生冲突时,会出现互相抵触的情况,不利于公司以及集团公司整体战略目标的实现。

  由于绩效考核没有明确的、系统的配套制度作保障,各级管理人员每月进行绩效考核时只能摸着石头过河,员工对考核的情况了解不太完全,致使绩效考核工作的信度和效度不高。

  3.绩效评估指标体系的执行过程缺乏公平性

  供电所采取年度绩效评估制度,在年终采取的绩效考核方式主要是各部门负责人对员工进行考评,完全依据本人的工作职责完成情况来考核,但对任务完成情况没有具体的界定,如工作任务完成的数量、质量、成本、时限等,完成情况如何全凭直接主管的主观判断,打多少分由主管决定,所以员工觉得考核不公正。

  供电所对员工的考核都是由直接主管单独执行,所获信息可能不充分、不全面,难以对员工做出全面、公正的评价。另外,如果主管个人的偏见、喜好或感情亲疏等因素掺杂入考核当中,就会对考核结果构成直接的影响,因此,单一的考核主体极易导致考核的不公平。

  供电所的绩效管理体系中绩效考核主观性和随意性强,缺乏较为客观的考核体系对员工绩效目标进行评估。供电所的考核供电所深入细致的、有力的反馈监控机制,绩效考核结束后,各部门只是简单做一下总结,既不向员工下达改进指标,也没有检查监督,结果使绩效考核流于形式,不能实现提高员工和部门绩效的目的。

  事前没有从工作分析寻求和制定绩效考核的依据和标准,事后没有利用绩效考核结果去改进员工行为,也没有用其作为员工重新培训的依据去发展员工的能力。

  4.缺乏有效的绩效考核前后工作衔接

  完整的供电所绩效管理体系应该包括绩效考核前后的充分沟通、绩效辅导和反馈,但这一点没有得到供电所领导的足够重视,也为员工所忽略。例如在考核之前,主管人员需要与员工沟通,共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后,主管人员需要与员工进行绩效面谈,共同制定今后工作改进的方案。

  由于缺乏必要的沟通,使得员工对绩效考核不太理解,抵触情绪上升。

  部门负责人只是将评估结果告诉员工,而且供电所的绩效考核结果业主要用于薪酬的发放,而运用完之后,既不向员工反馈,进行实时辅导以及阶段性的绩效指标凹顾,帮助其改进工作,也不作为企业高层领导决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据。使一部分员工对自己工作的进展了解不充分,对于没有达到绩效指标的根本原因认识不够,影响自身能力的提升和绩效目标的实现,进而影响整个企业的绩效。

  三、绩效管理在实际工作中考核方法的分析

  随着供电企业在市场竞争中的空前加剧和人才争夺战的愈演愈烈,传统的人事管理显然已不再适应时代发展的需要,人力资源开发与管理提上了日程。作为新兴的人力资源管理手段——绩效考核成为时下人事管理中不可或缺的重要手段。而要成功运用绩效评估这手段并非容易做到,因此对方法的选择就显得非常重要。

  (1)在供电所实际工作中应把质和量分析相联系起来:绩效考评体系应明确把握好方向,供电所应该以定量分析为考评的主要方面,量化的具体指标分析应该占到一个较大的分量;同时,供电所在具体的工作考核中应该充分运用现代化的技术和具体的方法来提高定量分析的力度,从而解决定性分析在具体工作考评中不够详细,针对性比较差,不够精准等毛病,供电所人力资源部门要最大化地联系供电所的实际情况,制定出科学的、全面的、具体的评估系统,对供电所的员工在实际的工作中状态以及具体的业绩进行全面准确的考核;

  (2)在供电所的实际工作中,考核工作必须做到不但透明而且公正,且应建立相应的监管部门,一督促考核办法的实施。同时在实际的评估工作中,供电所的领导、人力资源管理部门以及供电所的员工代表要成立一个评估组,把考核工作落实到实处,做到落实力就是战斗力。当然一般的考核工作,则由供电所的人力资源董事部门具体去落实。所以我们的考核评估工作一定要做到透明化并且公开化,可以方便供电所每个员工进行监督并提出建议,只有把每项工作都做到透明化、合理化、公开化,才能真正调动供电所每个员工的积极性和能动性;

  (3)在供电所的实际考核工作中,要密切关注评估结果的具体反馈情况,才能真正把握考核的实效。反馈工作是能够提高我们沟通的一个非常有效的方法,供电所每个员工的评估成绩都应该得到相应的回馈。供电企业领导应该对每个员工的实际工作状态的反馈应予了解,同时并告知每项反馈都将影响到将来的具体考评业绩。相反,如果不将考核的的结果告知企业的每个员工,那么供电企业的员工就会对自己所做的工作缺乏认知度,很难明白自己的价值,以及自己所创造的价值,就会缺乏对自己工作的积极性和热情。

  所以具体的落实部门法可以通过单独找员工进行面谈,或者通过公开批评或表扬等方法来落实考核工作。并且反馈工作要及时、具体,不要等错误发生时,没法收场时才想起来去反馈,一定要不失时机的找机会场合对员工进行表彰,不但要让供电所的每个员工得到物质的满足也要得到精神的满足,做到两方面有效的结合,从而让供电所每个员工在实际的工作得到精神上的满足,明白自己的价值,从而激发自己的创造性和积极性,从而提高整个团体的工作效率。提高供电所的效率和产值。