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TPM基本知识手册
2015年10月16日
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资料介绍

TPM基本知识手册
TPM的起源与概论:
1、60年代起源于美国的PM(预防保全),经过日本人的扩展及创新,于81年形成了全公司的TPM(全面生产管理),并在日本取得巨大成功,随之在世界各地实施开来,91年在日本东京举行了第一回TPM世界大会,有23个国家700余人参加,瑞典VOLVO(沃尔沃)及新加坡的NACHI INDUSTRIES PTE.LTD.公司成为日本以外获得TPM认证的首家企业。
在亚洲:韩国、台湾、新加坡、印尼,在欧洲:瑞典、法国、意大利、芬兰、挪威,在美国:福特、P&G等数百家,在南美:巴西、哥伦比亚。世界各地成千上万家企业已经导入并取得令人震惊的效果。
在我国已有一些外资、私营企业正在推行TPM活动,如上海的紫泉制盖、青岛的海尔集团等公司。
2、TPM( Total Productive Maintenance)的定义:
TPM是“全员共同参与的生产力维护和管理”的简称,是一套综合性的企业管理体系,以帮助我们建立并维护适合本企业经营和发展的各类管理系统。追求生产系统效率(综合的效率)的极限为目标
★从意识改变到使用各种有效的手段,构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系(最终达成:「0」灾害、「0」不良、「0」浪费的体系)。
★从生产部门开始、到开发、营业、管理等所有部门,从最高领导到第一线作业者全员参与。
★从定义中可以看出,TPM所追求的是整个生产系统的综合效率的极限,排除一切灾害、不良、浪费的挑战极限的企业革新活动。

3、TPM广泛的适用性:
   TPM没有行业与部门的限制,从汽车制造业渗透到所有行业,由于TPM首先是在丰田公司的关联供应商日本电装开始的,因此TPM很快在丰田公司普及。继而在汽车产业、机械、半导体等加工组装产业也迅速推广,1980年代再普及到化学、食品、烟草、建筑、陶瓷、石油等装置产业。
   毋庸置疑,TPM活动是以生产部门为中心来开展的,但远远不是TPM的全部,它正发力迅速扩散到生产以外的部门。例如,事务、技术、营业等部门的TPM。TPM逐渐向所有部门渗透并成功探索出相应的活动方法。如果把TPM活动从生产部门拓展到全公司的话,会成为巨大力量的集合,而取得的成果也将是意想不到的。这些事实已经被依靠TPM成功抵御亚洲金融危机的韩国三星、LG等公司验证了,这些公司集团总裁身边都建立有“TPM革新事务局”,并且TPM等革新活动成为总裁亲自负责的事项。既然最高经营者都重视,各分公司法人总经理、中层干部到现场员工,无论是操作员、办事员、技术员全员参与就成为了非常自然的事情了。各企业一般会制定3年,5年的中、长期经营计划,因此,TPM的全面展开就是以达成中、长期经营计划为目标的活动,并非是一个独立的活动。
4、TPM可取得的效果:
   TPM自日本诞生起,就显示了它的威力,这在日本后来成为经济超级大国得到了验证。理由很简单,因为TPM一开始就是提高效益为目标的。那么TPM活动究竟能给企业带来什么成果呢?一般TPM活动可带来有形和无形两类成果。
   下面以2个案例来说明。   
   案 例 1   
   位于中国改革开放的前沿深圳,有一个公司从1997年开始成功导入TPM,获得了惊人的成果。  
   有形成果:   
   直通率:83%(1999年)提高到93%(2002年)  
   品质不良:减少一倍(1997~2001年)  
   平均无故障时间(MTBF):30小时(1997年)延长到316小时(2001年)  
   平均故障等待时间(MTTR):150分钟(1997年)减少到35分钟(2001年)  
   改善提案:件数提高50倍(1997~1999年)  
   人均劳动生产率:提高20%(1999~2001年)  
   质量成本:降低39%(1999~2002年)  
   索赔件数:减少75%(1999~2001年)  
   另外,在压缩库存、减少工伤事故等方面也有明显成果。   
   无形成果如下:   
企业的形象方面:明亮的现场使顾客感动,间接带来定单和好评。  
 企业的文化方面:建立先进的与国际接轨的革新文化;形成活性化的企业文化。 
 其它方面:全员意识的彻底变革;上下内部信息交流通畅,排除了扯皮和隔阂;增强了员工自主管理的自信感;改善成果使员工有成就感和满足感;技能水平明显提高;  作为一种营销手段稳定客户定单。  
案 例 2:   位于波兰北侧波罗的海沿岸,有一家1200名员工的注塑零件加工厂,现场大多数的作业人员都是女员工,且对新的观念颇有抵触。通过TPM内部专家活动,使其认识干部的姿态、先行样板生产线的重要性、基准书的含义、正确对待后进成员等,唤醒作为专家带领其他人的使命感。结果在样板生产线得到了生产性提高30%、不良减少40%的巨大效果。要使TPM活动真正取得以上的效果,有效评价这些改善效果是非常重要的一环。因此,在推行TPM时,要切实把握企业的现状,正确制定各个管理项目与管理指标,并长期进行跟踪,否则,一旦员工看不到改善活动的成果,就会失去积极参与的动力,企业领导看不到活动的成果,TPM也就得不到持续的支持。

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