第二章 21世纪世界设备管理的新理念

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第六节 精益维修——Lean Maintenance

在当今世界，很多企业为了能够应付激烈竞争的局面，要不断增加利润。而降低成本成为实现这一目标的重要而且简洁的手段。然而，连续降低成本也出现了一些负面的效果。于是不少企业开始探索精益生产的方式，与此对应的精益维修就应运而生。

这个概念最早来源于丰田生产方式——TPS在维修保障领域的运用。不少咨询机构给精益维修换上TPM标签，即通过以设备改善和全员参与的自主维护来实现。为了消减成本，有的企业甚至取消了全寿命周期维修的做法。TPM过于强调改善而忽视维修及其维修管理本身。事实上维修管理不仅是TPM的内容，其内容要涵盖和超越TPM，它关注的是企业的维修组织如何为客户创造增值。

在精益领域的维修就是关注价值。

从成本的思维转换成价值思维——传统维修预算的关注点主要是降低成本，但要看到他能够给组织或者客户创造多少价值这一积极的一面;

强化维修组织——精益维修组织要为客户创造附加值，要看成是重要合作伙伴;

对产能提升做出贡献——精益维修通过精益文化和工具的导入提升设备可靠性，减少停机损失而为产能和效益提升做出贡献;

以少得多——通过良好精益思想和工具应用，可以较少设备生产更多产品，以优秀备件管理，降低库存;

简化工作——通过知识共有化，包括维修任务的描述、管理流程计划、工具的运用来简化工作。

关键的精益要素可以使组织效率改善50%以上，并保持持续的进步。它不仅是为了堵住漏洞、解决问题，达到某种数量上的下降，而是让我们的工作创造增值。其要素包含：

在客户眼里，增加的价值与无价值的比例;

要了解精益的5原则;

选择正确的工具;

持续改善的理念;

文化基础。

没有做过精益的人往往忽视了50%的改善内容，因为他们很难发现改善点，因为这些都是生产系统的固有内容，大家一直都是这么做的。另外的原因是一些精益的项目关注于以往正在进行的流程，看如何改善之并使之创造增值，而非从大系统的角度看正在做的事情是否有价值。

精益要从文化上引导企业，其关键点是：

价值流——业务流程;

浪费——增加有附加值的任务;

流程——按照客户要求方向进步;

后拉式——满足客户实际而非预想需求;

完善——创造持续改善文化。

另外一个关键要素是选择正确的工具。没有确定的工具清单，很多工具都可以应用，如标准化，5S等;

精益也是没有终点的旅程，一旦停下来就可能被其他企业超越，所以要不断培训员工，不断学习新的东西。

精益也是以文化为基础的，因为以前的很多改善是专注于设备和流程控制，但其中60%-80%的原因却是来自人的因素——文化。也不限于管理上的或是现场操作层面上的，而是所有层面上的制度和行为。这往往是很难改变的，需要不断的从基础、领导、制度、参与和评价等方面坚持下去。

如何成为一个精益维修组织呢?

1.选择正确的工作项目;

2.选择和培训恰当的人;

3.应用准确的路线图和工具;

4.提供有效的管理支持;

5.实现预期的结果。

选择正确的工作项目：

项目要与组织目标相关联;

确保项目可以获益;

将项目按照价值、资源需求和时间排出优先序;

选择项目的关键管理要素;

项目要关注“浪费”问题。

选择和培训恰当的人

保证正确的领导和参与者;

选择可以改善的合适人选;

建立精益的支持团队;

保证足够的培训和改善时间;

保证恰当的资源支持到位。

应用准确的路线图和工具

七大浪费;

价值流图;

标准化;

纠错;

快速改善流程;

5S;

精益矩阵;

提供有效的管理支持

经常性的进步评价，不断清除障碍;

检查对经营的实际影响(财务角度);

持续的沟通;

与绩效管理——个人KPI挂钩;

实现预期的结果

推进有效的控制计划;

执行专注过程的常规培训;

每季度评价系统效率;

持续识别和开发新项目。