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第二章 21世纪世界设备管理的新理念
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第六节 精益维修——Lean Maintenance
在当今世界,很多企业为了能够应付激烈竞争的局面,要不断增加利润。而降低成本成为实现这一目标的重要而且简洁的手段。然而,连续降低成本也出现了一些负面的效果。于是不少企业开始探索精益生产的方式,与此对应的精益维修就应运而生。
这个概念最早来源于丰田生产方式——TPS在维修保障领域的运用。不少咨询机构给精益维修换上TPM标签,即通过以设备改善和全员参与的自主维护来实现。为了消减成本,有的企业甚至取消了全寿命周期维修的做法。TPM过于强调改善而忽视维修及其维修管理本身。事实上维修管理不仅是TPM的内容,其内容要涵盖和超越TPM,它关注的是企业的维修组织如何为客户创造增值。
在精益领域的维修就是关注价值。
从成本的思维转换成价值思维——传统维修预算的关注点主要是降低成本,但要看到他能够给组织或者客户创造多少价值这一积极的一面;
强化维修组织——精益维修组织要为客户创造附加值,要看成是重要合作伙伴;
对产能提升做出贡献——精益维修通过精益文化和工具的导入提升设备可靠性,减少停机损失而为产能和效益提升做出贡献;
以少得多——通过良好精益思想和工具应用,可以较少设备生产更多产品,以优秀备件管理,降低库存;
简化工作——通过知识共有化,包括维修任务的描述、管理流程计划、工具的运用来简化工作。
关键的精益要素可以使组织效率改善50%以上,并保持持续的进步。它不仅是为了堵住漏洞、解决问题,达到某种数量上的下降,而是让我们的工作创造增值。其要素包含:
在客户眼里,增加的价值与无价值的比例;
要了解精益的5原则;
选择正确的工具;
持续改善的理念;
文化基础。
没有做过精益的人往往忽视了50%的改善内容,因为他们很难发现改善点,因为这些都是生产系统的固有内容,大家一直都是这么做的。另外的原因是一些精益的项目关注于以往正在进行的流程,看如何改善之并使之创造增值,而非从大系统的角度看正在做的事情是否有价值。
精益要从文化上引导企业,其关键点是:
价值流——业务流程;
浪费——增加有附加值的任务;
流程——按照客户要求方向进步;
后拉式——满足客户实际而非预想需求;
完善——创造持续改善文化。
另外一个关键要素是选择正确的工具。没有确定的工具清单,很多工具都可以应用,如标准化,5S等;
精益也是没有终点的旅程,一旦停下来就可能被其他企业超越,所以要不断培训员工,不断学习新的东西。
精益也是以文化为基础的,因为以前的很多改善是专注于设备和流程控制,但其中60%-80%的原因却是来自人的因素——文化。也不限于管理上的或是现场操作层面上的,而是所有层面上的制度和行为。这往往是很难改变的,需要不断的从基础、领导、制度、参与和评价等方面坚持下去。
如何成为一个精益维修组织呢?
1.选择正确的工作项目;
2.选择和培训恰当的人;
3.应用准确的路线图和工具;
4.提供有效的管理支持;
5.实现预期的结果。
选择正确的工作项目:
项目要与组织目标相关联;
确保项目可以获益;
将项目按照价值、资源需求和时间排出优先序;
选择项目的关键管理要素;
项目要关注“浪费”问题。
选择和培训恰当的人
保证正确的领导和参与者;
选择可以改善的合适人选;
建立精益的支持团队;
保证足够的培训和改善时间;
保证恰当的资源支持到位。
应用准确的路线图和工具
七大浪费;
价值流图;
标准化;
纠错;
快速改善流程;
5S;
精益矩阵;
提供有效的管理支持
经常性的进步评价,不断清除障碍;
检查对经营的实际影响(财务角度);
持续的沟通;
与绩效管理——个人KPI挂钩;
实现预期的结果
推进有效的控制计划;
执行专注过程的常规培训;
每季度评价系统效率;
持续识别和开发新项目。
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