1951年5月，丰田公司正式制定了“合理化建议制度”。这一制度的最初形式是1938年11月制定的就业原则中所规定的对于员工积极创造发明的奖励制度。丰田喜一郎十分尊重生产第一线员工的意见，经常会征集他们的建议进行工作改善。

随后，国内的企业逐步引入该制度，在内部积极倡导员工立足本岗位发起各类小改进，以达到提升效率、降低成本的目的。

很多年过去了，大部分企业逐步建立了自己的全员改善制度。持续开展“自主提案”，“金点子”，“创意功夫”，等形式，发动全员找问题，搞创新。大多数情况下，公司会制定全年的计划，确定每个车间、班组必须完成的数量，然后再摊派给作业员身上，每个人必须在固定的时间填报多少份自主提案申报表，然后实施改善。公司最终针对实施完成的提案，给予几十元到上百元不等的奖励。

这种自主改善形式的展开，看似全员积极参与，氛围热烈浓厚，同时也产生了一些效果，但仍然存在很大问题，甚至有效收益能不能包住投入也不得而知。具体问题分析如下:

1）目标走偏，动力缺乏

目标走偏有2层含义：1）全员改善的方向，不能与当下目标关联。比如当下生产旺季，产能缺口大，而我们大部分的自主提案，毫无控制的分散开，在现场环境、质量问题、或者安全措施上下足功夫，就是在效率提升上寥寥无几。2）提案数量、实施率等指标，无法与生产系统的关键业务指标关联。提案数量很多，实施率也很高，但最终的关键业务指标就是没多大变化。大部分公司到年底总结时，只针对提案本身来评价，并不能回归到对业务指标的贡献上。问题就出在：过度的分散，形不成合力；失去了方向，缺乏引导；注重单个环节，而欠缺系统性整合。

为什么说缺乏动力，就是我们的自主提案，说是自主，其实就是强迫给予指标。如果没有考核，员工还真不一定愿意为了几十元钱的奖励而煞费苦心。这就是缺乏内在的动力，不是员工真心想要提高。于是，这个制度大部分只停留在形式上，弄虚作假，隐瞒事实，真正能够发挥作用的改进少之又少。其中一个重要原因是，没有形成真正的改善意愿，这是内部目标管理与激励政策的缺失。

2）界限模糊，范围失控

开展自主提案时，员工发现的问题，有的是执行方法的问题，有的是设施保障的问题，有的是外部环节的问题，也有的是服务流程的问题。很多问题都是一些部门职责执行不到位所致，那么此时，我们可能先要责任部门改正，而不能让别人发现你的问题，再帮你改正。所以，面对各类问题，我们需要分类对待，而不是一把抓。自主提案，先要明确清晰的界限。

员工在做一些小改进时，往往会为了完成数量而在内容上无边无际。我们看到有些公司的提案，员工在生产作业上找不到改善点，就会改窗，改门，改电线，甚至厕所设施、更衣室无所不及，也有很多建议把自己的不满与牢骚填报上去。如果这项制度缺乏对改进范围的约束，对过程的管控，将会浪费大量的资源而做一些无用功。

3）忽视基础，乱上加乱

一台设备，员工能改动哪些部分，不能碰哪些部分。工艺流程、作业程序、所有的硬件设施以及软件配套，哪些是允许改进的，哪些因为系统管控而不能变动的，哪些是需要严格报备审批的，这都需要明确规定，并且需要相关的流程与表单的支持。之后，还要进行严格的审核。曾经经历的某公司，在没有相关要求的情况下，员工随意乱改乱动，实施完成才上报，结果提案指标完成了，却把设施被搞坏了，流程搞乱了。所以，自主提案的前提，就是公司各项制度基本健全。内部控制的缺失，号召全员发起改善，将是一场灾难。

4）缺乏分工，疏于协作

一个员工，找到自己的问题，可以立即改善。但看到别人的问题，能否改变就不好说了；一个员工，有好的想法自己能实施，那最好不过。但需要别人的配合，甚至需要硬件资源的投入，那可能就非常麻烦，想想几十元钱的奖励，还是不要劳神了。

我们的提案制度，需要针对这些情况，分别制定出应对方案。“发现问题，给出建议，过程实施，后续维护，利益分配”等环节中，建议者和实施者、主导者及配合者、职责、要求、利益分配权重、分工协作流程等都要说清楚，不能让员工“望而却步”。

5）缺乏系统，缺少整合

生产作业人员，熟悉的是本岗位。我们不能要求他们提出超越能力范围的建议和方案。但往往有时候，本岗位的改变，也会带动相邻岗位的改变，需要联动多个环节发起改变，需要多个实施方案来组合。或者有时候，要解决某个问题，多个环节同时改变才能凑效。那么此时，更高一级就应该站出来，系统性的分析策划，形成超越单点的较大提案，推动多个环节改进，才是正确的解决方法。如果放任不管，员工要么放弃，要么只管自己，不顾整体，反倒会带来更多的问题。因此，在员工申报的上级层面，要始终把控改善点的关联性、系统性。要积极的推动整合，推动多环节联动改进，形成整体效益。

6）缺乏意识，缺少方法

一项操作，没有明确标准与方法要求，员工自行操作不会觉得有什么问题。只有明确标准与方法，发现实际与要求不符，才知道自己是错的。同时，有人觉得自己的工作还可以改进，而有人觉得实在想不出什么办法，无能为力。这是问题意识，与问题辨识的问题。

这个时候，我们需要做什么？除了建立起完善的标准体系，培训他们改进的理念与方法，还要有一套问题的定义与识别的方法。要建立机制，让所有的人，立足本职，经常主动检讨自己的工作，还能不能更快，能不能更好，能不能服务的更周到。毫无疑问，这个“自主性”，要比外部持续监督效果更好。

7）说是全员，不是全员

我们看到很多工厂的全员改善，只对生产一线的作业人员考核要求，但却不涉及计划、工艺、设备等管理科室的要求。实质上，作业人员更多的只是执行，而管理科室才是执行方案、执行标准以及过程管控的责任部门。员工觉得不合理的地方，大部分反倒是管理部门第一时间需要反思改进的。因为员工提出的很多建议，可能就是管理科室未能做到的疏漏之处，或者有待提升之处。所以，推行全员改善，生产现场、生产管理部门、以及职能管理部门要同时行动、分层分类、明确界限、各司其职、才能发挥最大作用。

员工是一个岗位上实践最多的人，体会最多的人，也是最熟悉业务与设施的人。“熟悉”二字才是我们实施自主改善制度的出发点。全员改善，就是利用他们的熟悉，利用强大的覆盖面，最大化的推动提升，这个没有哪个部门可以代替。但不是说把执行人员发动起来，遍地开花的改善就完事了，除了他们对业务的“熟悉”，其余的工作都要我们管理部门来做：要教会他们认识问题，要教会他们使用方法，要帮助他们制定方案，要给他们铺路搭桥，要给他们提供资源，要整合问题，要系统性输出，还要想办法与目标、与业务指标对接，与财务指标关联。我们必须深刻的认识到这一点。

那么，如何激发员工参与管理的积极性？

如何提高员工的分析能力和改善能力？

如何发挥以班组为单位的小集团革新活动？

如何激活团队创新能力才能使团队爆发出1+1>2的团队力量？

打造一个让企业全员参与精益管理变革，提高企业运行效率，降低企业运营成本、提高现场管理水平、实现企业规范化管理，永续化经营的目的，是企业面临的重要课题。

华谋咨询集团倾情打造的《全员CTPM自主管理》产品，不仅能为企业带来有形的财务效果，更为企业建立一套可持续的改善体系；不仅能为企业员工带来改善的乐趣，更为员工建立能力提升的平台。具体可以带来以下效果：

在华谋咨询集团的细心辅导下，许多企业获得了傲人的荣誉。

《全员CTPM自主管理》产品，通过理论、工具、方法的培训及把理论知识转化成实战管理手段的现场手把手辅导，让企业员工深入理解CTPM精益管理的核心要点，组织内部构建起小集团活动机制，创造全员改善的氛围，倡导员工参与到一个或多个改善团队中去，通过持续的、踏踏实实的工作来培养企业的文化。