2020年，注定是不平凡的一年，新冠肺炎疫情对全球经济带来了一击重创，在全球经济下行的大趋势下，不稳定、不确定因素显著增多，社会经济好像被按了“暂停键”，银行间贷款价格利率和抢客大战则按下了“加速键”，而利率“价格战”不会因为疫情的结束而结束，只会催化“后疫情”时代更加激烈的金融业市场争夺战。

疫情对农商行的影响

业务指标增长乏力

严重依赖服务网点面对面营销拓展业务的农商行，在疫情面前，传统的人缘地缘优势不再凸显。线下无法面对面营销，线上服务又不够完善，业务指标增长乏力。

存量客户逐步流失

这场疫情，给农商银行敲响警钟,由于缺乏线上宣传渠道，缺失线上爆款产品，在疫情期间，农商银行的存量客户在不知不觉中就被其他银行抢走，因此农商银行迫切需要拥抱互联网。

资产质量下迁严重

农商行承担着支农支小、支持实体经济、支持地方经济的发展使命，客户多以农户、小微企业为主，而小微客户整体抵御风险能力较差，受经济波动影响最大。疫情对经济的影响直接导致客户收入减少，不能按期还本付息，资产质量向下迁徙压力巨大。

盈利能力受到冲击

农商行营业收入主要靠贷款利息收入，但由于自身议价能力较差，在疫情影响下存贷利差收窄，再加上贯彻落实为中小企业减费让利的政策要求，这些因素都对农商行的盈利能力提出挑战。

农商行的短板与问题

思想观念陈旧，行为固步自封

农商行中部分的管理者和员工，管理理念较为滞后，知识体系较为陈旧，观念更新速度较慢，虽然经历了股份制改革，但仍然存在“穿着新鞋走旧路”的现实窘境，缺乏现代农村商业银行应有的经营发展理念，在产品创新、服务升级、人才体系建设上缺乏长效发展机制，在面对当下激烈的金融业竞争及互联网浪潮的冲击下，有效应对手段不足、底气不够、信心不强。

在市场竞争上，农商行作为地方法人机构，决定了县域市场作为农商行发展的主战场，但过多沉浸于小格局、小视野，在商业行为和商业模式上缺乏市场观念、大局意识，存在固步自封的情况，对经济形势变化及客户发展需要把握不足、掌握不够。

业务技能不足，害怕直接竞争

农商行的业务发展主要聚焦于存贷主业，存贷主业规模大多为县域金融机构之首，在地方金融体系建设及支持地方经济发展中充当着主力军的角色。但顺应新时代、新经济的变化，农商行在业务发展过程中因有效创新不够，竞争力逐渐减弱，面对其他股份制商业银行等后起之秀对县域市场的侵蚀，更可能存在不敢竞争、不想竞争、不会竞争的现实情况。因缺乏专业型的营销队伍，营销意识不够，营销手段单一，在存、贷款等主营业务营销上，对客户的需求把握不够，主动性不强，反应不及时，导致大量优质个人及对公客户流失，市场份额逐渐下降。

专业人才缺乏，科技能力落后

随着经济技术发展，居民生活水平不断提高，居民储蓄不断增加，居民的个性化金融需求日益旺盛。但农商行在产品和服务创新上较为单一，科技水平相对较低，在有效满足不同客户群体个性化需求上存在短板。且近年来，其他大型国有商业银行对科技的重视程度不断加大，专业人才竞争异常激烈，农商行由于长期以来人才储备不足、人才培养力度不够、人才体系建设不完善，科技人员占比极低，科技力量明显不足，自主创新能力较弱，在产品及技术上主要依赖于省联社的力量，无法牢牢掌握自身发展命脉，在技术及产品的创新上无法及时性、针对性的满足地方客户需求，对当下热门的大数据、云计算等新兴技术研发更是不足。

后疫情时代的工作思路

要对“三农”事业充满信心

一是坚持“三农”定位不动摇。“姓农、姓小、姓土”的“三姓定位”是农商行赖以生存的先决条件，“做散做小”是确保实现可持续稳健发展的要义。农商行还要以回归本源、坚守本源为方向，最大程度发挥自身本土化、地方性、社区性“草根”银行优势，充分运用社区内人脉关系、发挥资源把控能力和资金管控优势。同时要进行准确的市场定位，将服务的对象定位为农民、农业、农村。只要农商行深耕“三农”、服务小微、回归本源，就有望在未来的竞争中立于不败之地。

二是坚持支持县域经济不动摇。农商行要自觉把思想和行动统一到金融支持实体经济发展的战略部署上来，要始终保持支农支小的战略定力，主动增强支持县域经济高质量发展的使命感和责任感，把服务县域经济作为践行责任银行的重要抓手，切实加大对县域内“三农”和小微企业信贷投放力度。要按照商业可持续和“贴近基层、贴近乡镇、贴近农民”原则，积极延伸服务范围，在具备条件的村组设立金融便利店、助农取款点，不断健全完善农村金融服务网络。建立多层次、广覆盖、可持续、风险可控的普惠型县域金融体系。

三是坚持乡村振兴战略不动摇。农商行要把服务乡村振兴作为服务“三农”、支持地方经济发展的总抓手和信贷投放的着力点，要创新服务模式，大力支持新型农村经营主体、农民专业合作社、涉农龙头企业及农村创业人士，积极支持一二三产业融合发展，大力支持农村电商、休闲农业、旅游农业、互联网+农业等新产业、新业态，努力扩大服务乡村振兴的信贷投放规模和覆盖面。

要对“科技是第一生产力”再认识

银行的发展，无不与科技的进步息息相关，如现代信息技术和通讯技术在银行业的运用，庞大的计算机系统已经控制着整个银行资金的运作。随着新技术的突破和发展，一次次地引发银行业的革命,并不断地创造出新的业务产品和服务方式。

一是深刻认识与国有大行“科技落后一代”的现实差距。当国有大行有网银的时候，我们没有;当我们追上来有了网银后，国有大行有了手机银行。在科技运用历程上，农商行天然落后一步，导致依托新技术的业务产品开发也是紧跟国有大行的脚步，亦步亦趋。科技落后虽然是历史发展历程决定的现实，但目前来看，科技是可以跳跃式发展的，农商行在科技运用方面是可以发力赶上的。但在科技升级改造过程中，不能以简单的拿来主义，生搬硬套其他银行的东西，而是要以“云计算”平台，加上农商行的工作特色配套开发。

二是深刻认识疫情加速推进“第四次工业革命”带来的机遇。第四次工业革命以5G通讯技术、人工智能为代表的新一代科技将创造一个万物互联的时代。疫情加速了科技发展的速度，农商行千万不可掉队，而是要抓住“第四次工业革命”带来的机遇，实现科技力量的跨越式发展，与国有大行站在同一起跑线上。万物互联之后，还应该是思想的互联，是人与人知识智慧的互联，农商行要从文化的原创性、服务的独特性、平台的包容性去改造系统，重塑文化，抓住科技发展的历史机遇，在未来竞争中占有一席之地。

三是深刻认识业务科技复合型人才的重大价值。科技的发展靠人，科技转化为生产力也最终需要人来落地。农商行的现状是会科技的人不懂业务，会业务的人不懂科技，造成业务与科技脱节，业务发展领先科技支撑，科技发展无法同步带动业务发展。如果业务科技复合型人才多一些，形成业务与科技联动共同发展的良性循环，农商行的业务发展会更稳健，科技发展会更有活力，管理会更简单轻松，风险识别会更准确，风险防范措施会更有针对性。但人才的培养不是一蹴而就的，必须是有意识的挖掘有潜力的科技人员，送到业务一线去锻炼，去深刻掌握农商行的业务特色。

探索“互联网+金融+普惠”的特色道路

“互联网+”并非简单的相加，而是“三农”发展与现代信息技术在各方面进行深度融合。“互联网+”现代农业指的就是农业信息化的发展过程。农商行探索“互联网+金融+普惠”的特色道路，必须解决以下问题：

一是解决“互联网+”的覆盖面问题。按照传统点对点的信贷模式，是难以解决“普惠”金融这个难题的，因为面临着人手不够、时间精力不足、成本高、收益低等一系列问题。但在“互联网+”的思维下，这一切都不是问题，可以通过手机连接到千家万户。但如何把农商行嵌入“互联网+”，如何实现农商行对网上客户的全覆盖，是当前必须思考并解决的难题。

二是解决“互联网+”的产业融合问题。万物互联不是死板的连在一起，而肯定是与事物的发展相连。“互联网+金融+普惠”的本质是实现全流程管控的智能化普惠金融，核心是服务“三农”和小微。农商行将金融化为“流水”，流动于网络，贯穿于产业，是解决产业融合的根本道路。

三是解决“互联网+”的价值分配问题。高科技不一定必然带来高价值，但“互联网+”的科技运用必然会创造新生态、新业务，也必然会重塑价值分配过程。在价值重新分配过程中，农商行要想获得相匹配的交换价值，甚至是获得超然的垄断溢价，就必然要通过打造核心竞争力，建立差异化的“护城河”，增强自身的议价能力。

四是解决“互联网+”的农商行定位问题。在“互联网+”的视角下，农商行一定要把自身定位成为“专业化的三农服务银行”，与国有大行进行差异化的竞争。没有专业化，就没有竞争力;没有三农，就没有农商行的特色;没有服务银行的定位，就没有农商行的业务发展。长期以来，农商行对服务营销文化建设的重视程度不够。在商业银行产品同质化的时代，服务已经越来越成为商业银行创造竞争优势的最有效手段。所以从某种程度上说当今商业时代是服务竞天下的时代，服务质量的好坏直接决定了农商行业绩的好坏。

立足“小事”，把小事做出大成绩

一是坚持回归主业，推动农村信用体系建设。1.要坚定以“三农”“小微”为重点，以县域为中心的市场定位，注重发挥自身服务网络、产品体系和专业人才的比较优势，贯彻落实省联社改革与发展大会所确定的发展战略和经营目标。2.深入开展“党建共创、金融普惠”行动，扩大金融覆盖面，夯实客户基础。转变服务经营意识，坚持审慎经营，坚持“小、优、特”的信贷投放总体原则，切实解决普惠金融力度不够、难以落地的问题，呼应市场需求，有效解决授信，扩大维护基础客户群。3.强力推进“整村授信”工程。以“整村授信”为抓手，践行普惠金融，服务乡村振兴，全面推动农村信用体系建设，用两年时间全面完成宜章县内各乡镇、乡村的评级授信工作，包括农户、商户、公职人员、民营及小微企业客户信息采集、评级授信工作。

二是做好职工培训，持续提升个人服务能力。1.不断做好员工心态调整的培训。员工们成天和金钱、数字以及各类信息打交道，每一个业务流程都有不同程度的风险，这要求他们力求精细，所以农商行员工在工作中注意力要一直保持高度集中，这无形中给员工带来了巨大的心理压力。另外，农商行员工还要面对来自客户的投诉、抱怨以及来自内部考核压力，要承受住这些压力没有一个好的心态是绝对不行的。2.不断加强标杆服务礼仪的培训。服务礼仪已成为商业银行品牌形象的重要标志。服务礼仪强调与客户交往的规范性、技巧性和表现性，倡导在实际工作中要中规中矩，有方有圆，即“有所为，有所不为”。3.强化岗位营销流程的培训。在农商行网点由服务型网点向服务营销型网点转型的过程中，农商行仅仅为客户提供基础服务显然已不能满足客户的需求，必须进行主动营销、交叉营销。营销已经成为农商行员工服务内容的一部分，所以还要加强对员工的岗位营销流程的培训，使各个岗位都能按照流程操作，自觉主动地对客户进行合规营销，从而促进农商行整体服务水平质的提升。

三是做好合规检查，持续树立风险底线意识。合规是立行之本，违规是风险之源。合规和风险从来都是一个硬币的正反面，商业银行合规风险管理的目的就是通过建立健全合规风险管理的框架，实现对风险的有效识别和管控，依法合规经营是现代商业银行经营管理的基本原则。加强内控管理，健全规章制度，严格落实内控管理制度，坚决杜绝违规操作和有章不循，不定期的现场检查和调取监控抽查，及时纠错，严格问责，将风险扼杀在摇篮中。

四是做好流程优化，持续完善组织服务架构。不断完善决策机制。重新梳理各职能部门的议事范围，划出边界，确保事事有人管，人人不越权。尽可能在风险可控的前提下减少审批环节，合理配置审批权限，简化审批手续，实行限时审批，缩短周期，提高效率，保证业务流程可以根据不同客户群的需要提供差异化的服务。不断改进经营执行机制。在机构的设置上要本着以客户需求为中心，以业务发展为导向，以组织服从流程为理念，按照前、中、后台相互制约，相互分离原则，重新搭建流程型组织架构。管理模式要扁平化，通过梳理流程，打破科室壁垒，从部门设置，人员配置上减少冗余环节，打造高效、快速的执行机制。按照快速响应客户需求，为客户提供方便的思路将部门按职能划分为前台营销、中台风控、后台保障，通过流程再造，打破按科室进行条线管理的弊端，整合部门资源，降低管理成本。来源：中国农村金融杂志社