最近几年来，经常在不同的场合经常听到内资企业对一线员工流失率高和职业素质发出抱怨的声音，说现在的员工缺乏责任心、不敬业、没有主人翁精神、一切向钱看、不肯吃苦等等;

但是很少听到那些国际性大公司的管理者发出这样的抱怨，难道他们招聘来的一线员工都是高素质，德才兼备的人吗?

答案是否定的，所有的企业招来的一线员工来源完全一样，抱怨与不抱怨的差异来自于其他方面。

远远的看过去，那是一个忙碌的作业现场，十几个穿着崭新工作服的新员工在班长的关注下，尽力完成手中的工作，不时有人停下来，接受班长的指导。

这个画面是佳能公司新员工的训练场景，随着中国劳动力成本的提高，员工流失率的加剧，很多优秀的外资企业也一样高频度的进行新员工的入职培训。

让我们走近这个作业现场，看看他们在忙碌什么?

啊??!新员工们竟然在搭积木??

一个生产电子产品的企业，新员工入职训练竟然是在搭积木!

询问班长后才搞明白，用双手搭积木是装配线上员工必须训练的入职科目，其目的是为了养成新员工双手操作的作业习惯。

这位班长说：“员工在生活中形成的习惯往往不适应操作岗位的作业要领，必须设计必要的训练科目，让他们养成新的动作行为，这样才能上岗操作，成为合格的一线员工”。

像这样的训练科目有很多，企业一般会根据各个岗位的操作要求，设计适宜的道具完成新员工的培训，例如，佳能公司的另一个科目就是紧螺丝训练，

要求员工在18秒内完成紧固一个螺丝的工作，以满足操作节拍的要求，只有达到要求才能正式上岗。

这样的训练一般会持续2-3天，所以，才有“新员工培训三天即可上岗”的说法。

在规划新员工入职培训上，内资企业往往陷入了一个误区，过分强调新员工的知识，意识等等内在的东西，认为员工理解了才能做到，

其实，企业只需要新员工能够完成必要的操作，只要操作正确，员工们是否掌握了理论，是否具备意识并不重要。

有理论、有意识、有激情是员工胜任基本操作后，进一步的职业素质要求。

操作习惯和熟练度的训练是在班组中完成的，而班组长就是新员工的第一位职场教练。

现实中有一个事件希望大家能够深入思考：某台资企业，3年前连续爆出员工跳楼自杀的新闻，可见其员工的职场心态达到了多么恶劣的地步，员工的流失率有多么高，但是该企业却年年盈利，产品质量和成本很好的保证了客户的要求。

我们在质疑该企业人文关怀缺失的同时，是不是也应该进一步探索，他们如何保证的工期和质量呢?

作为一线班组长，我们没有能力改变大环境，面对员工流失率高这样的现实，只能尽力做好份内的工作，一是优化班组人文环境，让员工不愿意离开;

更重要的是强化基础管理，建立一个不怕员工流失的训练模型。

这个模型的建立，需要从三项基础工作做起

第一：建立作业的标准化操作要领书

一个工厂中，用了一个机械手抓取玻璃杯，有一天，机械手不慎将玻璃杯掉到地上摔碎了，在这个问题的原因分析中，

管理者指出，机械手缺乏责任心、缺乏质量意识，是发生问题的关键原因，进而提出要对机械手加强培训，杜绝此类异常的再次发生。

上面一段话看似是一个笑话，但是这个笑话却每天都发生在我们的现场。

不同职能部门的管理者，都对工作现场下发各自的专业要求，于是，员工在完成一件工作的时候，往往被告知要符合3-4份工作要求，从来没有人考虑，一线员工有没有能力把这些要求消化吸收，转变为一套合理的操作动作。

为什么不能给员工唯一的文件，就象给机械手设定的程序一样，规定好员工必须完成的操作动作，只要员工按照要领把动作做到，就满足了所有相关的专业要求呢?

《作业要领》是以操作者的动作顺序为主线编制的，将所有的工作要求都转化为操作动作呈现出来，员工不需要有什么理念、意识、知识、经验，只要动作对了，结果就是对的。

有一个实习司机开车行驶在山路上，副驾驶位子上坐着他的师父，突然，实习司机一个急刹车停在了路边，师父很奇怪，没有什么意外路况呀!

正要询问，实习司机已经指着车窗外问道：“师父，你看那块牌子，上面写小心落石，我怎么驾驶才算小心呢?”

是呀，如果你是司机，你要如何驾驶，才能做到“小心落石”呢?

回过头来，看看我们现场的工作要求，什么“注意轻拿轻放”，“不要磕碰划伤”，“精心操作”。这些要求怎么做才算是做到了呢?

因此《作业要领》的呈现方式要简单明了，不要因为员工的学历、背景、语言习惯的不同而产生歧义，以图片甚至视频为主要载体才是最佳的手段。 《作业要领》要依据一个范本来编制，这个范本就是经验丰富的老员工或者是班组长的操作动作，先把每一步的动作都记录下来，再邀请工艺、安全、设备工程师去审核，看看有没有违背要求的地方，经过调整后操作要领书就可以推广使用了。

第二：重新设定新员工的工作内容

在丰田的制造体系中，如果现场出现诸如设备故障、品质不良等异常，一线员工应该做些什么呢?

就是3个字“停、呼、等”，即停止作业，呼叫管理者，然后等待管理者恢复正常。

丰田公司在工作中有明确的分工，操作岗就是按照《作业要领》的规定完成操作行为，其他所有的工作都不用参与。

现场操作中，可以把员工的行为分为两个部分：一是简单重复性高的动作，我们定义为标准化操作，例如取料、开关设备等;二是需要经验、技能、知识才能完成操作。

例如调整参数、故障诊断等。

新员工受其能力所限，只能完成标准化操作的部分。因此，岗位的工作内容要重新划分，标准岗只需完成标准化的操作，能力岗去完成需要经验、技能的工作。

让能力岗脱离开简单重复性的操作，一个人辅助多个标准岗完成操作，这样才能最大限度降低对新员工的能力诉求，让新人快速胜任岗位。

第三：开发训练科目

完成了建立操作要领书和岗位内容再设置，就具备了不依赖新员工能力、素质的管理机制设计。

后边就需要设计一系列训练方法，让新员工快速掌握《作业要领》的要求，进而形成操作习惯，在短时间能上岗操作。

很多企业将新员工直接放在操作岗位上，让他们边干边学，这会带来严重的后果：一是安全不容易保证，二是企业要付出巨大的失败成本来训练员工，三是新人不容易养成良好的操作习惯。

因此，必须在生产线外独立的区域，设置适宜的道具，来完成新人的训练。

训练项目的选择和设计可以参考以下原则：

1. 操作方法与生活中的行为模式不同的动作，必须训练。

2. 操作中关键的动作必须训练。

3. 训练现场最好与操作现场相类似。

4. 可利用报废的设备外壳制作训练道具。

5. 教练必须是新员工的班长。

训练合格一般是以在规定的时间内完成规定的动作来衡量，不达标不能上岗。

新员工通过训练后，并不意味着就完全胜任了岗位要求，班组长还要在实际工作中继续辅导，利用现场点滴教育的手段提高员工能力，

运用防错技术进一步降低“无意识”错误的发生几率。这样，新员工就能够快速成为合格员工，并通过班组中的各种意识活动成为核心骨干力量。

员工高流失率的出现，是社会大环境带来的客观现实，作为班组长，很难靠个人的力量扭转这一趋势。

我们所能做的是认清现实，寻找积极地应对策略，在别人抱怨、观望的时候勇于变革，领先一步，在职场上利于不败之地。