尽管管理层通常关心诸如生产效率和质量这样的问题，本书的主旨却在于考察日本工业愿景中的另一问题：改善。

任何有关质量的讨论，都会很快陷于“如何定义质量”、“如何评估质量”、“如何将改善与利润相关联”诸如此类的问题中去。有多少人去定义，就会有多少个质量定义的版本，没有一个，或者说不应该有一个统一的说法。而生产效率亦是如此。生产效率对不同的人来说含义也不尽相同。对于生产效率的认识差距可有万里之遥，劳工双方常在此问题上意见不合。

但不管质量和生产效率的实质是什么，硬币的另一面总会是改善。于是，当我们谈起改善时，整个问题就会变得简单起来。首先，谁也不能驳斥改进的意义，它的价值不言自明，在定义之时便被归属为意义积极的词汇。不论何时何地，在商业中做出的改进，归根结底都将带来质量和效率的提高。

改进的起点是认清需求，这需要认清存在的问题。如果认识不到问题，就不可能理解改进的必要性。自负是改善的头号大敌。因此说，改善强调问题意识，为找出问题提供线索。

问题一旦确认，就应当立即解决，因此改善也是解决问题的过程。事实上，改善需要用到许多解决问题的工具。每解决一个问题，改进就会达到一个新高度。为巩固这一新阶段，必须为改进创立标准。因此，改善还对标准化提出了要求。

在讨论改善时会出现一些术语，如质量控制、统计质量控制、质量控制小组、全面质量控制(或全面质量)。为避免产生不必要的混淆，有必要在此澄清这些概念。

如前所述，“质量”一词有多种解释方式，质量由哪些要素构成没有一个统一的说法。广义上讲，质量指任何能够得以改进的性质。在本文中，质量不仅与产品和服务有关，还包括人们工作的方法、机器运行的方式、处理系统和程序的手段。质量囊括人类行为的方方面面，这也是为什么讨论改善要比只提质量和效率更有意义的原因。

英语中“改进”一词往往仅指设备的改进，不包括人的因素。而改善的意义则更广泛，可以应用到个人活动的所有方面。然而这里必须承认，“质量”及“质量控制”这两个概念在日本对改善理念的完善和发展中，起到了至关重要的作用。

在日本战败后的最初几年里，唐津一(后来成为松下电器的技术顾问)，一直在NTT公司(日本电报电话公共公司)担任质量控制工程师。NTT存在许多问题，“不管什么时候打电话找人，号码永远不对。”

唐津回忆道。看到NTT的糟糕状况，麦克阿瑟将军的部下专程从西方电气公司请来质量控制专家协助NTT公司。美国专家告诉NTT的管理层，唯一的解决办法就是实施质量控制。唐津说：“我们很骄傲地告诉他们，我们以日本人的方式在NTT进行了质量控制。但当他们要看看我的控制图时，我们甚至连控制图是什么都还不知道呢!”

20世纪40年代末，日本质量控制实践就是以这种简陋的方式起步的。其中的一个行动就是成立了日本科技联盟(JUSE)。同期，日本规格协会开始组织关于统计质量控制的研讨班。

1950年3月，日本科技联盟开始发行《统计质量控制》杂志。同年7月，联盟邀请戴明参加为期8天的研讨会，讲授统计质量控制。20世纪50年代，戴明多次访日，在这段时期的访问中，他提出了一个著名的预言：日本不久便会用高质量的产品占领全球市场。

戴明还向日本引入了“戴明环”这一关键的质量控制工具，用以实现持续改善。戴明环也被称为戴明转轮或PDCA(计划--执行--检查--行动)循环(见图1-6)。戴明强调研发、设计、生产和销售之间要不断互动，这将使公司实现更好的质量从而令顾客满意。他指出这个转轮须在“质量第一”的观念和“质量第一”的责任机制基础上运转。他指出，有了这一过程，公司才能赢得顾客的信任和认同，走向繁荣。

1954年7月，朱兰应邀来日本参加关于质量控制管理的研讨班，这也是日本第一次从管理全局的视角审视质量控制。

1956年，日本短波广播电台在其教育节目中加入了一套质量控制课程。1960年11月，日本设立了首个全国质量月。同年，日本开始实行质量认证(Q-marks)和质量标识(Q-flags)制度。1962年4月，日本科技联盟发行了《工长质量控制》杂志，首个质量控制小组于同年成立。

质量控制小组的定义是，在车间内自愿执行质量控制活动的小组。作为全面质量、自我发展、互相教育、流程控制和改善的一部分，小组在车间范围内不断地进行质量控制工作。质量控制小组仅是公司范围项目中的一部分，它不会成为全面质量控制或全面质量管理的全部。

在日本，参加过质量控制小组的人们知道，他们只关注成本、安全和效率等领域，他们的活动与产品质量的改进仅存在间接的联系。很大程度上，这些活动的目标只针对车间中的工作改进。

毫无疑问，质量控制小组在帮助日本改善产品质量和生产力方面发挥了重要作用。然而，质量控制小组的功用却被海外观察员宣扬得名过其实了，他们将质量控制小组当成日本全面质量控制的支柱。事情远非如此，特别在探讨日本管理时，这种说法更是错得离谱。质量控制小组的工作仅占日本公司全面质量控制工作的10%~30%。

此外，日本的“质量控制”或QC的意义也在悄然改变。和许多西方国家一样，日本的质量控制最初只应用于生产过程，特别指在生产线末端拒绝残次原料输入和残次产品输出的检测控制。但人们很快就发现，仅在检测环节实施控制根本无益于提高产品质量，产品质量应该在生产过程中实现。“向过程要质量”是日本质量控制中的一句名言。正是在这种形势下，在戴明讲座之后，日本引入了控制报表及其他质量控制统计工具。

1954年，朱兰的讲座为质量控制打开了新的视野：质量控制的管理学方法，这是日本首次将质量控制定位成一种重要的管理工具。从那以后，质量控制(QC)在管理绩效中既指质量控制，也用做全面改进的工具。

最初，质量控制主要应用在重工业之中，如钢铁行业。由于这些行业需要仪表化控制，因此在维护质量时应用统计质量控制(SQC)工具就显得极为重要。当质量控制扩展到机器设备和汽车生产行业时(在这种行业，对过程的控制是缔造高质量的核心)，对统计质量控制的需求会更加迫切。

随后，其他行业纷纷为耐用消费品和家用电器等产品引入了质量控制。在这些行业，人们关注如何在设计阶段打造质量，从而满足不断变化、越来越迫切的顾客需求。如今，管理者已经超越设计阶段，强调在研发时打造质量，这意味着从一开始便要将顾客需求和市场调研结果纳入考虑的因素之中。

这样一来，质量控制就发展成为能够用于改善的成熟管理工具，涉及公司中的每个人。这种公司范围的活动通常被称做全面质量控制或全面质量管理。不管用哪个名字，两者都指涉及所有人(既有管理者也有员工)的公司范围的改善活动。多年以来，质量控制已经提升为统计质量控制，又进一步升级为全面质量控制或全面质量管理，在各个层次改进管理绩效。于是，质量控制和全面质量控制这样的词语开始与改善同义了。这也是为什么我一直用“质量控制”、“全面质量控制”和“全面质量管理”来解释改善的理由。

另一方面，质量控制原本含义中的功能仍然有效。质量保证仍然是管理中一个重要部分，许多公司都为此设有专门的QA(质量保证)部门。混乱的是，全面质量控制有时由质量保证部门负责，有时则由专门的全面质量控制办公室管理。因此，理解质量控制相关的词汇有必要结合这些用语出现的语境进行分析。