很多企业，看了西门子、ABB、丰田、福特、海尔、南瑞继保等一些国内外先进企业的车间现场精益管理后，通过心中默念、手机拍照和讨要一些精益生产方面的制度、流程、标准、看板等资料，回头第二天就在自己的企业也按图索骥地立了起来。

表格样式、看板内容、奖惩制度、设立精益角，甚至连看板架子都是一模一样的。

可是，过去一年了，两年了，自己车间现场纹丝未动，感慨，精益生产不适合自己这个行业、企业。

但不久，看到自己的同行精益生产也搞得风生水起的时候，不得不令自己魔怔起来……

为什么照搬、照抄的精益生产不行呢?华谋咨询顾问老师分析，主要有以下几点原因：

一、企业的领导层定位不准

决定精益生产成功与否的不是精益工具和手法，而是精益文化与氛围的确立和人才的育成。

文化、氛围、人才谁负责，当然是这个组织的领导层。

精益实践定位不准，主要体现在两方面：

一是重视不够。认为精益生产是基层生产单位的事情，我给资源了，要钱给钱，要物给物，我又请专家了，做不好就是基层单位基础不好、执行力不足。

领导层带头精益培训了吗?经常去一线现场走访吗?在精益例会上对于好的做法鼓掌鼓劲肯定了吗?一把手会参加改善积极分子的颁奖仪式吗?

在碰到精益改善之初短期阵痛时，领导层是鼓励还是一叶障目?把精益生产当作组织一辈子的事情，还是当下权宜之计……

二是“过度重视”，认为精益是一把手的事，就事无巨细事事决策，什么卫生间的保洁频次、卫生纸摆放位置啊、收发室(门卫)椅子的样式啊……俨然是一个精益办主任或者是精益推进员的身份。他不说话，现场管理人员“不敢越雷池一步”，生怕出错被骂。

更有基层管理者天天拿着高管的职位来“吓唬”基层员工，常常听到的话就是“某某最近要来检查啦……”。

企业的领导层是企业战略的决策者、是精益文化氛围的营造者、是精益生产系统问题的解决者、是精益资源的提供与保障者，而不是花大量的精力与时间去关注那些点的事情。

精益生产中的具体的、点的问题，都是资源问题的具体体现。

事无巨细的精益工作都由一把手来抓，短期会有变化。但是，一旦一把手放手、出差或领导职位变化，精益生产又将停滞不前。

中国一些企业的精益生产大都是因企业领导的变化而发生效果变化。

大量的精益实践案例，证明了“过度重视”是企业精益不可持续的做法。

精益生产是人才育成与精益氛围的营造。

领导层必须做好自己在管理中的定位。

二、推行实施不得法

下面就要谈谈精益推行的顺序。

一是氛围营造。召开精益启动大会、挂横幅，大张旗鼓地宣传我们要推行精益生产了，不能养在深闺人未识;

二是激励先行，让精益先行者得到鼓励。颁布精益改善激励制度，张贴精益先进员工的大幅照片于企业最显眼处，企业一把亲自颁奖等等;

三是试点先行。改革之初，遇到强大的阻力很正常，于是，人员、项目选择就非常重要。挑选出相信精益管理的威力、愿意挑战自我的人员加入第一批改善队伍之中;选择能够快速出成果、具有高度改革意识主管负责下的车间现场开展精益项目，尤为重要。

四是专家指导。以上所有过程需要一个久经历练的专家带路才行，随时解疑答惑并监督施行。

三、简单的小事未坚持

精益的工具和手法书本上都有，看板的模式和填写规则，在别的企业也已经看到、学到，为什么自己还不能成功呢?

把别人的一整套流程、制度、看板照搬回来，为什么还是不行，因为你不知道其中背后的小细节!

别人在现场竖3块生产看板，你也依葫芦画瓢竖3块。

可是你仔细去瞧瞧，人家看板已经竖立10年了，看板上的数据依然做到每天按时更新，你才竖立半年，数据已经是3个月之前的了。看板还脏兮兮的，落满灰尘。

别人数年如一日，每天坚持在现场就地讨论、解决生产一线当天反映的问题，你能坚持几个星期?

人家检查现场5S、TPM、首末质检可是有板有眼，坚持原则，刚正不阿，我们几周之后就开展排果果了，庄家轮流做……

精益生产没有什么惊天动地的大事，都是一些小事，看板的维护、数据的更新、例会的坚持、检查的认真、评奖的公正，等等，需要一位德高望重和高层领导时时监督。

四、精益工具技术应用不专业

任何事物，都有着自己的一番小天地，钓鱼有钓鱼的技巧，掼蛋有掼蛋的讲究，跑步有跑步的诀窍，精益生产也不例外。

譬如说5S，搞生产制造的，恐怕没有人不知道的。整理、整顿，工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西。做好标识管理，格物致知，这里面就有若干技巧。

快速换模是精益生产的核心，混流生产、小批量多频次单件流实施的前提，域外时间准备，工装治具设计技巧等成为精益生产从业者必备技艺;

看板管理，看板有计划看板、信息看板、工序内看板等，这是实施拉动生产的硬控制手段，因为软的指令控制不住;

JIT及时生产，只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，不多一件也不少一件，追求无库存生产方式，这是精益生产最高级生产方式。

当然还有一系列精益配套工具技巧，工时管理、TPM、TQC、计件管理、节拍、蜘蛛人、拉动、推动、单件流、SOP、首末检、供应商管理、仓库VMI管理、产销协同、物料配送管理等等。

通过精益生产本身工作方法、工具使用等技术层面上专业指导，帮助员工开展各项精益改善工作。

五、没有处理好精益工作与现实工作的冲突

设想以下几个场景：

某大领导：时间紧，物料不齐，先干起来再说吧;

某大领导：数据一天维护一次太麻烦，改为一周一次吧;

某大领导：别搞精益这些花架子，干点(他所谓的)实事;

某大领导：班组长必须上线计件干活，每一个人必须来现的……

精益生产推进到深层次必然会触及生产上游环节营销与研发，建立产销协同机制，需求计划大面积不准确，精益生产所推崇的JIT、单件流将无从谈起;强化研产协同，改进产品开发流程，重视产品源头工作，产品质量、成本、效率是设计出来的，不是生产出来的。

精益生产推进到深层次必然会触及生产下游环节供应商。推进精益供应链管理，构建供应商真正伙伴关系，加强供应链整体协同意识，减少牛鞭效益。

精益生产推进到深层次必然会触及企业其他服务或资源提供部门，如精益办公、精益财务、精益后勤等，否则也一样会严重阻碍企业精益管理的蜕变深化。

如果组织一把手不能正确看待这些关联问题，以为是精益生产没事找事，那精益改善到此也就寿终正寝了。

于是，这家工厂，这个企业，继续在逼仄的螺丝壳里，踽踽而行。

另外，有必要重点提醒一下。在做精益之前，组织必须先打扫一下当前的战场：组织信任有吗?组织公正有吗?组织的承诺兑现吗?组织同理心有吗?若没有，还是先把这些做好，再开展精益改善吧;否则，都分不清是精益改善不成功，还是本来的文化就不允许开展任何一项管理变革!

几十年了，为什么丰田还依然是精益生产的鼻祖，因为我们学不到他们存在于空气中的东西!精益生产不在于生产，在于精益;精益不在于技巧，在于氛围、在于人才育成。

它反映出的是一个企业的一种精神，一种文化，一种做事的态度。

看似简单的5S，中国有几家企业能够十年如一日认真做下来的，能够坚持做下来的，背后全是管理心法!

精益生产必须结合企业实际，因地制宜，循序渐进，持续改善，不可照抄、照搬!