阿米巴经营模式是日本经营圣手稻盛和夫发明的一套公司管理模式，以牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理为基础。企业组织通过模仿变形虫的生存方式，随着外部环境变化而不断“变形”，企业各个单元的领导都是核心。每个单独的“阿米巴”组织可以自行制定自己的计划，独立核算，引入公平的竞争机制，依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

依靠这套创新的模式，稻盛和夫带领两家公司成为世界500强，并且在一年时间就将日航转亏为盈，创造了“起死回生”的奇迹。

中国企业纷纷效仿导入阿米巴经营模式，在落地过程中，需要注意规避一些问题，才能让企业少走一些弯路。

1、把公司切割成小的经营单元，放权让下面人去干

舍不得放权(或不会放权的)的老板疲惫、百病缠身、自己在公司忙碌，员工闲散，大家的主观能动性得不到发挥，内部矛盾激烈，工作效率很低，出力而不讨好，往往内外交困!

放权!首先有一个重要的前提，就是把手下的人选好、选准，一旦用他(她)，就要放手。

但放权不是放任不管。虽然各个阿米巴小组之间独立经营，独立核算，但管理者还是要对所有的环节进行把控，用制度、用企业的文化、核心价值观去发挥他们的主观能动性，制约他的行为，统一大家的认识!

有时候阿米巴小组站在自身立场做的是最优决策，但是放在整个大环境中也许会对其他阿米巴小组或整个公司有害，这种情况下就需要管理层予以指导。

2、会计核算体系只是阿米巴经营的一部分

很多人会误认为，阿米巴经营就是一套完整的会计核算体系，只要为企业导入会计核算体系，阿米巴经营就能够落地，能为企业带来利润增长。而这样的认知刚好是阿米巴经营不能落地的最大因素。

会计核算体系只是阿米巴经营中的一部分，是每个小团体之间的独立核算体系，能够清楚计算出每个阿米巴小组所产生的利润，其作用也是不可或缺的一部分。而会计核算体系与阿米巴经营哲学是相辅相成的，只有两者结合好了，阿米巴经营才能落地，如果只是其中一个导入，都不是正宗的京瓷阿米巴经营。

3、员工素质不足，培训不足

阿米巴实施的最重要一个前提是员工积极参与，发挥自身的主观能动性。所以企业在选人的时候大多要突破现有的选人机制，比如现在很多企业选人主要看学历、经历、经验等，而阿米巴需要的员工则是聪明能干、积极主动、善于学习、不怕吃苦、热爱自身事业的员工。

没有员工积极主动的配合，任何先进的体制都不可能成功导入。

4、循环改善，不断精进

阿米巴经营不仅仅是一种经营会计的核算，数字、报表到业绩，更重要的是准确及时，而且不断地去改进。

阿米巴的经营过程中，每天都在改进，每天都在提升，哪怕每天提升1%。所以，阿米巴经营过程中不要仅仅是一个会计核算体系，更关注通过会计核算体系，提出了哪些改进措施，日清日结，日结日进。日进的意思就是循序改善，每天不断精进。

5、培养企业自燃型的经营人才

在阿米巴经营运行过程中，也是不断为企业发现人才、培养人才的过程。

老板要适当放权，成立阿米巴小组，激发员工的潜能，驱动员工的自主经营的意识，员工把工作当成自己的事业，自然就有动力，并为之事业付出不亚于任何人的努力。

6、阿米巴不是个人英雄主义，而是协作关系

阿米巴讲究群策群力。

每天早上开晨会的过程中，要求大家都要共同去研究如何改进，如何改善，如何提升，所以内部是一种协作关系。外部呢，也是协作关系，因为它跟利益的关系并不是捆绑，所以外部要了解客户的需求，然后转化成内部的市场。

7、激发全员的自主经营

阿米巴经营过程中一定要解决员工的积极性和创造性问题，要激发员工的自主经营、自主管理的模式，而不是被动管理。

这种自主管理是什么，并不等于说每个人想怎么做就怎么做，它整个经营的目标、经营的方向、经营的体系是明确的，就像物理学中的布朗运动。布朗运动就是按照一个方向去运动，不是说一种简单的很乱的运动，它的灵魂、吸引力是关键。也就是说一定要明确对阿米巴组织的目标和要求，然后激发潜能。