1.提高管理能力

什么是管理能力?发现问题，针对问题实施改进方法，控制改进过程(截止日期)提高管理的效率，这是我们需要的管理能力。

六西格玛用最直观的数据反映影响管理能力的因素:有什么问题?如何改善?如何控制流程来节省时间，提高效率?在数据面前，这些问题显而易见。如果把这些问题放到传统的管理方法中，会得到什么?

传统的方法习惯用“可能”或“大概”的模糊思维来判断管理所面临的问题：“问题可能就在这里”、“我们可能要这样解决”、“我们的效率可能是这样的”、“事情可能是这样的”等等。

在传统企业“管理”中，管理的员工将“放之四海而皆准”的目标和发展规划融入到员工的行为中，有着广泛的要求和经验，大搞“一刀切”。虽然从表面上看，我们的企业呈现一片祥和的景象，但内部的不稳定因素已经开始潜移默化地影响企业的健康发展。从小到大，迟早会爆发，成为不治之症。

权威数据显示，如果企业全面实施六西格玛管理，平均每年可以提升六西格玛的水平。当达到4.7西格玛的水平时，企业的产出利润可以显著提高。此时企业在市场上的竞争力较强，客户满意度也相对较高。达到4.8西格玛的水平后，就需要重新设计流程来继续提高利润率。虽然此时的资本投入相对较高，但也产生了相对较高的市场竞争力和显著提高的客户满意度。最直观的结果就是企业利润增加了。

2.降低成本、节省资源

面对不合格的产品，有改进价值的就返工，没有改进价值的就报废。如果不合格产品进入市场，还需要维修、更换等售后服务的维护。上述过程中产生的成本，六西格玛定义为劣质成本。更不能忽视的是，对于这些劣质的成本产品，企业往往需要花费相当数量的资源用于产品返工、废品处理和售后服务，六西格玛将其定义为资源浪费。六西格玛的质量水平要求产品只有3.4%的不合格率，几乎不生产劣质产品，从而最大限度减少劣质成本，最大限度为企业节约资源。

20世纪八九十年代，摩托罗拉在实施六西格玛管理的十年间，累积节省成本140亿美元，而霍尼韦尔公司仅1999年就节约成本高达6亿美元。这些既是惊人的数据，也是不存在任何争议的事实，早已成为有志于实现六西格玛管理的企业的榜样。

3.提高服务质量

六西格玛流程改进同样适用于服务流程，可以对可能引起客户不满的缺陷或流程进行改进，增加客户满意度，提升客户忠诚度。整体服务流程提升，服务质量也能提升。比如通用电气公司，应用六西格玛改善与沃尔玛的支付关系后，双方的纠纷减少了98%。

不仅如此，在ITT集团被“反华断法”肢解之前，客户对服务质量的评价提高了50%。至于被肢解的喜来登酒店及度假村集团、哈特福德保险公司等。他们一直在用六西格玛管理并从中受益匪浅。

4.变革企业文化

从六西格玛的角度来看，目前我们很多企业文化其实都在提倡浪费。如果你的企业质量还没有达到六西格玛的水平，说明企业的流程存在问题和缺陷。而现在的企业文化不自觉地忽略了有问题的流程，强化了固有的不良行为，所以浪费增加了。而且还是以符合企业规定的形式，很难被高层管理发现，这是最遗憾的。

旧的企业文化需要改变。至少要让员工明确自己的目标，变得有动力、有方向、有纪律性，停止目前这种被动、模糊、无目的的状态。总体来说，六西格玛可以通过改善流程，最大限度满足客户需求，最大限度降低企业成本来改变旧的企业文化。当然，对你来说，这些可能只是虚无缥缈的成功影像，没有实际体验，与自己无关，但有一点你应该能真切感受到，那就是明确的目标和清晰的衡量标准对于实现提升的重要性。

对于六西格玛，你也需要一个明确的衡量标准，才能真正感受到它所能创造的价值。要实现这个目标，唯一的办法就是去做，去落实，用行动去追求，而不是空谈，喊口号。

总体来说，六西格玛管理方法可以打破企业内部不同团队之间的合作边界，加强部门之间的沟通。当定义了流程问题，就定义了流程中相关部门和相关员工的配合。通过改进，逐渐消除了许多隐藏的沟通问题，建立了部门和流程之间的连贯性和依赖性，相互之间的沟通更加顺畅。