近年来，越来越多的服装企业开始实施精益生产，许多服装企业甚至将精益实施提升到决定企业生死存亡的至关高度，但是成功的却很少。服装精益智能制造俱乐部总结了六个精益管理误区，你至今遇到的有几个?

误区一：精益就是做了几个项目

持这种观点的人很多。引进精益时，绝大多数服装企业就只做一个或两个精益改进项目。

这绝对是精益的误解。一个成功的精益企业与传统企业，它们最大的区别不是看板拉动式生产，根按灯系统等，最大的区别在于不同的企业文化。作为三重境界：工具，系统，文化，企业理念或不同文化才使企业出类拔萃，基业常青。

企业文化的改革才是实施精益规划的重中之重。在精益文化中将对人的尊重放在最根本也是最重要的位置，没有对员工切实的关怀与尊重，精益推广不会长久的在企业里面生根。参观过的企业中，近100%的企业将企业理念和各种标语写在墙上，几乎所有的人一样的表情。但当和工人聊天，很多时候我们得到的信息是拖欠工资，加班时间长，安全事故，靠罚款来管理，大量的人才流失等。

在这样的企业精益实施，即使有一些成功的改进项目，从长远来看，精益生产必须失败。

误区二：精益只是管理层的事情

很多服装企业实施精益往往从训练开始。民营企业老板对我说：“在参观完其他企业后觉得我的工厂简直是一团糟”，请你好好的培训一下如何做好6S，让我的工厂至少看起来像个样子。

老板只是注重到让各部门经理来参加培训。我提出应该让员工参与，至少应该让一线的班组长出席，经理的反应是，只要管理者了解足够了。类似的情况是很普遍的，认为实施精益只是管理者或项目小组的事情。

事实上，精益的改善成功需要上至董事长下至扫地阿姨等全体员工的参与。成功的经验是必须要企业高层通过亲自精益实践的原则，例如在行为的同时，鼓励生产一线员工将自己作为一个生产现场的主人，争取为了自己的业务优化想办法去努力实践。因此，全员参与是持续成功的关键。

误区三：没有授权

一家几千名员工的制造总监曾向我抱怨说，老板每次会议都提到持续改进，他再向下属经理传达有关的要求，但我们没有什么行动。最根本的原因在于缺乏授权。例如，即使生产线买了一把螺丝刀或清洁扫帚，也必须由总经理签字批准。任何购买要求层层审批，以总经理的秘书总经理审批等待购买后，至少需要3周以上才能得到东西。

要在生产领域做了一点改进，当价值几块钱或十几块钱的东西好不容易买来后然而每个人都失去了继续做下去的热情。慢慢地大家都不愿意给自己找麻烦了。

创造持续改进的环境需要高层管理授权给下属，给他们鼓励提高，因为改善并不能马上见效，甚至有可能失败。如果管理不充分授权，不承担相应的责任，也就没有员工的积极参与。

误区四：精益就是在生产线实施改善

曾经有位老总邀请我到他们公司参观，看看能否帮他帮流水线从传统流水改成单件流，因为他看到了其他服装企业通过单件流提高了员工生产效率。之后，我的建议是：提高仓库管理，面辅料质量，生产计划等才能成功的运营单件流生产线。

很多只看到成功的其他精益部分。企业内各部门精益的成功，需要协调各功能模块，并改进。不仅需要和各部门的生产直接相关，如质量和物流部门，如采购，人事管理等功能的支持，财政和其他支持部门也需要深度参与。

误区五：精益是一次性成功的事情

很多企业在实施精益时会定一个量化的目标，比如生产效率的提升或质量的改进，要求实施团队在一定期限内实现。当通过努力实现这个目标后，大家都大大地舒口气，认为可以歇歇了。可是再过几个月后会发现，之前取得成果在漫漫消失。

原因很简单，精益不是一次性就能取得成功地，精益是没有最终目地的长征，没有最好，只有更好。

误区六：精益就是若干工具的应用

拉动，安灯等的广泛应用是精益实施的必要方面，但是如果企业只是醉心于这些方法的应用虽然能取得一定的成果，但是若要让企业的管理更上层楼，那就需 要建立符合企业特点的生产系统，让这些工具方法服务于生产系统的有效运作。

那些从优秀到卓越的企业无一不是在其漫长的发展历程中逐步地探索和发展符合自身 企业和行业特点的管理系统。伟大的企业如福特和丰田，他们甚至为人类工业的进步做出卓越的贡献。

管理学大师德鲁克说：管理得好的工厂总是单调乏味的，没有任何激动人心的事情发生。希望服装企业在追求精益时跨越重重陷阱，顺利实现这一境界。