早在20世纪后期，丰田为所有供应商的领导者提供的经营手册中标明：生产效率，决定了企业的生死。只有比竞争对手更有效地为客户提供高质量的商品跟服务，才能获得更好的发展，而效率低于竞争对手则会灭亡!

一、减产时，有没有人能提高生产效率?

2022年可能是中国改革开放40年来最艰难的一年，国内外多种因素的叠加，80%以上的企业都在经历着降产与减量，工厂的效率与成本，也面临着巨大的压力。

产量增加的时候，只要不出大的异常或意外，十位管理者中，可能有九个人都可以提升生产力。

增产的时候，即使你什么都不做，也可能获得生产力的自然增长。因为，产量的增加会推动整个生产系统紧张起来，把机器的利用率提高上来，把闲余的产能利用起来，把各个环节的潜能激发出来。从某个角度出发，靠增产得到的提效，并不能反映一个管理者的水平。

然而，产量减少的时候，有没有一个人能够提高生产力呢?

不好说。

几乎所有的管理都，遇到减产的时候，都会可能会有类似的反应：

近期效率比较低，因为产量下降了，负荷不足。

产量下降，连维持正常的生产都困难，生产效率也顾不上了。

销售需求是减少了，但是人员还要保留，要不需求回来了搞不定。

产量下降，原来设计的生产线平衡不稳定，没有量的支持，产线节拍受影响。

减产即降效，似乎成了大部分管理者的共识，或者干脆躺平放任效率低下，减产成为大家最方便的借口和解释。

那么，减产一定就要损失效率吗?如何在减产的时候也能做到不降效呢?这恰恰是考验管理者水平和能力的问题。

二、“留一手”或“躺平”都是懒政行为

为什么在减产的时候比较难于提高效率呢?

首先是跟管理者的思维有关，大部分管理者认为减产就要降效是一件很正常的事，除此之外，还有一个重要的原因是“留一手”的心理在作怪。

在产量减少的时候，管理者们可能为了未来可能的产量上升而保留足够的产能空间，特别是保留足够多的人手，以便应付可能的产量增长，这是一种典型的“留一手”行为。

或者，原来生产的人力配置是按较高的产能配置的，但是在产量减少的时候，并没有及时去调整人手的配置规模，这是一种常见的“躺平”行为。

不管是刻意的“留一手“，还是无动于衷的“躺平”，本质上，都是一种懒政行为。

【案例一】减产是调整投入资源

有一家企业，在春节前，预测春节后的产量可能会有较大幅度的增长，所以在春节开工后，快速储备了较多的人力。

因为新人的加入，UPPH生产效率快速拉下来了。在补充新人阶段，短期效率波动是可以理解和接受的。

但后来，该企业的效率长时间一直上不去，每次分析效率降低的时候，厂长的解释都是说：“订单量不够，只有原计划的65%左右，我的人员吃不饱。”

后来，我跟管理团队分析说，既然影响UPPH的分子部分的产出降低，并且目前来看，市场行情的趋势又无法改变，我们就必须减少分母的投入，也就是调整投入的资源，UPPH的分母是投入工时，由投入人数和上班工时构成，那么，在减产的时候，我们要么减少人员，要么减少上班工时，以便获得较高的生产效率。而不是无动于衷，以减产为理由，放任低效的生产。

【案例二】为1%的需要配置100%的产能

有一个车间有一条A产品的专线，产量高的时候，安排2个班生产，产量低的时候，也是保持2个班次生产，为什么呢?就是要保留2个班的配置，以便应对销售那边的促销活动。后来，我们用科学的方法核算了一下，在非促销的时段，只安排1个班就足够了，这样，完全可以减少一个班，节省20多个人。但是，车间负责人还是担心，促销时要快速上量怎么办?

这是典型的为了应对1%的需要还配置100%产能的做法，看似合理，实则浪费。

然后，我引导车间负责人探讨如何通过管理的努力来快速应对促销的波动：现在，我们要实现产量下降时也能提高生产效率，我们不可能一直为可能的产量突发性增长而长期保持过多的配置。那么，现在我们就不妨思考一下新的解决方案，在促销上量时，如何快速开班提高产能?

现在减少了1个班，但并不是机械地把1个班的人全部减掉或解除掉，而是要把目前的2个班的人进行整合，怎么整合呢?

首先要考虑哪些是关键工序或简单工序?

简单工序的人，随便安排一个新人就可以快速上手，可以去掉。

复杂工序的人，技能要求高，要保留，可以把晚班关键工序的熟练工，调到白班简单工序去作业，去掉两个班简单工序的人员，保留两个班关键岗位的熟练工人。

这样的话，需要增加一个班次产能时，就可以快速复制了。

当然，在平时，也要为可能的增加班次，尽量多培养复杂工序的多能工。然后，要对这些隐藏的多能工进行日常管理。

当我们把这样的管理方式建立起来后，就能轻松应对产量的增加或减少了。

这些都是一些积极应对产量减少时提高效率的做法，不管什么企业，千万不要认为减产就降效是天经地义的事。

三、实现少人作业方式

我们来看看丰田是怎么样做的。

大野耐一利用减产的机会，积极展开“构建即使减产也能维持生产力的生产线”=“构建少人化生产线”。

将各工序的等待时间，集中到生产线的一端，跟主线形成一笔画的生产布置方式。在产线平衡作业组合的时候，将所有的空余时间留给最后一端。作业者按照向左回转的原则，一个人可依工序顺序完成所有工序。

我们可以把这种作业方式称之为“单人流”。当完成全工序一周之后，就有了一台套的各种零件。也就是说，这样的生产线只能生产后工序装配组件时所需的零件数。

因为“少人化生产线”可以将未满一个人工的零星工时，集中于一个工序，当整个生产线中某个地方有降低工时的改善，累积起来的零星工时等于一人工时的时候，就可省下一个人。

如果生产线有多个旁支，则各旁支就会各自累积零星的工时，结果好不容易降低工时的改善，却无法活用到节省人工。

因此，首先要将前述的改善从旁支整合到主线，让零星工时能够集中到一个地方。由各点一起进行小改善，抵消这零星工时以节省一个人工的“省人化”，是比较简单的。

这样的话，当产时降低时，就可以柔性地减少人员，实现减产不降效的目的。

四、减产时正是改善的好机会

我们必须清楚地意识到，减产时的改善效果，在增产时会有大幅的回馈，因此“要认识到减产时正是改善的好机会，努力把平日没有办法做的事情也一并完成”。正是这个时候可以看出不同管理者之间的能力高低。

减产时就可以看出，谁是真正在做事的管理者。减产时努力程度的差异，在对应增产时，生产力反弹的力道也将全然不同。减产时的努力，杠杆效果非常大!

大幅减产的时候，最适合用来完成平日想做却没办法做的事情。这的确是千载难逢的好机会。有些经营者没有留意到此机会，而让它悄悄溜走，有些则能活用此机会并加以行动，两者会在经营上呈现出很大的不同。

但要如何活用呢?如果将多余人力集中起来，可以调查资金的动向如何、还有多少资金的账单未处理、有哪些外包的工作。

有些事放着不做也许没有关系，非做不可的事自然会有人来催促。从非做不可的事情开始调查，考虑有没有其他方法，原来外包的工作，能不能充分利用好富余的人力自己来生产。做了之后，再检讨费用成本与原来外包的成本金额是否一致。

对有长久历史的公司来说，这样的改变一定会带来很大效果。如果这么做，多余人力将不再是“多余”人员，而会成为能增加价值的“成果"人员。在大减产期间，先以多余人力来做以上的事情，借此更能了解外包工作的内容，也能了解估价单的正确性，然后在下一次的外包业务时，可以有更多的正确判断。

另外，虽说这些“成果”(多余)人员之后会回到生产线，但因为有制作工具、装置的经验，所以可以利用他们自己在现场的空余时间，自行制作所需要使用的简单装置，而加速现场的改善速度。

这就是“因祸得福”，甚至“因祸得人才”的做法。

综上所述，减产并不是意味着生产效率要降低，我们一方面要打造适应产量波动的柔性生产模式，也要充分利用好减产的时机进行改善和调整，一个能在减产时持续提高效率的管理者，才是真正的高手。