在企业中,通过众多小小的变革可能实现对整个企业的持久改善，从而获得巨大的成效。这在日语中叫做“改善”(kaizen)，每一步都很小，这儿一个小变化，那儿一个小改进，但几年后就能发展出完全不同的产品、工序或服务。那么如何用PDCA循环提高现场管理？华谋咨询专家详细介绍一下：

一、P(计划阶段)

在计划阶段中的主要任务是找出企业生产现场中所存在的各种问题，通过分析，制定相应的改进目标，从而确定达到这些目标的措施和方法。主要从以下三个步骤开展工作。

1.1 分析现状，找出存在的问题

在没有引入PDCA循环之前，车间的现场存在的主要问题有：

一是物料、生产用具等随意摆放，到处可见，给人第一感觉是乱;

二是现场使用的设备锈迹斑斑，油污点点，厂房死角处的卫生更是杂物横生，给人第一感觉是差;

三是跑冒滴漏情况到处存在;四是员工的清洁与质量意识淡薄等。

1.2 分析产生现状问题的原因

①管理人员质量管理意识差，规章制度不健全，无章可循，无法可依;

②检查、考核制度执行不彻底，检查是为了公司检查而检查，存在应付心理;

③员工的培训工作只是为了检查而做，趋于表面，没有做到实处。

1.3 针对找出的主要问题，制定措施计划

这一步骤很重要，所指定的措施计划要具体，切实可行。

针对以上找出的主要问题，制定措施计划为：

①建立健全并完善车间规章制度，确保各项活动有章可循，有法可依;

②现场管理引进“5S”管理，即“整理(Sort)”、“整顿(Straighten)”、“清扫(Sweep)”、“清洁(Sanitary)”、“素养(Sentiment)”;

③建立严肃、严格的检查、考核制度，使违规操作无可乘之机。

二、D(实施阶段)

该阶段的任务是按照P阶段制定的计划、方案去执行。车间首先将建立的规章、标准、方法对全体员工进行培训，使他们知道本职工作应遵循什么样的规则、达到什么样的标准要求，即5W1H，What(做什么)、Why(为什么做)、Who(谁做)、Where(在哪里做)、When(何时完成)、How(如何做)。

其次车间明确分工，成立现场安全检查小组，主任为组长，主管设备及质量的副主任为副组长，工艺员、设备员、材料员、物料员、班组长为组员。

三、C(检查阶段)

该阶段的任务是按照制定的措施计划对过程进行监督检查，并对执行的效果进行评估，最终评价是否达到预期的效果。

检查分为三个阶段进行：

一是班组按照规定的标准自查自评，频率为每班一次(四班两运转);

二是车间现场安全检查小组按照规定的标准逐条逐项进行检查评价，频率为每周二次;

三是公司领导及相关职能部门对各车间进行抽查考评，频率为每周一次。车间及公司得出的成绩和不足，均为下一阶段制定工作计划提供客观的依据。

四、A(处理阶段)

该阶段的主要任务是把成功的经验加以肯定，形成标准;对发现的不足，也要认真地总结。在实际的检查运行中，结合车间现场安全检查小组及公司级检查组得出的结果，对其进行分析、讨论、总结、评价，并兑现奖惩。

为改进工作应再次确认5W1H，将其标准化，即制定成工作中的标准，并做到全员详细、细致的教育培训。

对改进效果不显著的措施及改进实施过程中出现的问题，进行原因分析，寻求达标的方法，补充修订对策计划，转到下一个PDCA循环中加以解决。以上P、D、C、A每月循环一次，使车间现场管理工作得到了稳定而快速的提高。