我们在精益生产项目推进时，会有不同层级的人都会提到：

“为建立超市配送系统，还需要增加人数，这个配送系统暂时没有必要做吧!”

“每次转款都要进行车位调整，好麻烦!”

“我们的员工固定了那些工序，不能调动工序，那样的话员工会有情绪，为了稳定员工我们还需要再斟酌!”

“堆了一点货没关系，他会利用下班时间加班加点完成的!”

精益生产项目的目的，主要是为了降低成本、提高效率、持续改进。首先我们要坚定一点：这个工作要不要做?如果要做，那么就要推倒公司原有的生产模式和思想观念。而诚然，从不同人员、不同的部门、不同的角度来看待上述问题，貌似都有一定的正确性。

譬如：从裁床和仓库的角度来讲，由于发货到车间的模式没有发生变化，超市配送系统的建立并没有从真正上降低企业库存成本;

从人力资源的角度上讲，在传统的发货模式上建立超市配送系统，需要增设一些人员拆卸包装并进行分捡，短期内增加了企业的人力成本，故人事部门觉得没有必要做这个改善模块;

生产部门习惯了大批量的作业模式，认为频繁调整车位摆放增加了车管和员工的劳动量、降低了生产效率，故也经常提出“我们有必要频繁调整车位么?”“堆货是很正常的，有些员工愿意加班加点，如果不多给点货，他下班时间就没车做了，这样会打击员工的积极性!”“工序调整就更不要搞了，怕出现大量返工，而且别人没做过的工序做得很慢!”

不同角度涌现的问题，如果只从一个维度来评价，貌似具有合理性。不少企业看到了所谓的“维度合理性”，最后会妥协为“再斟酌一下，再平衡一下”。于是在所谓的平衡中，项目的实施效果已经发生了改变。

精益改善需要平衡么，笔者认为从改善的本质出发，我们应该坚决抛弃平衡的思维模式。只有打破固有的平衡，我们才能发现新问题、找到新机会。

如果我们没有进行标准作业改善，也就不会有线内作业与线外作业之分;如果没有尽量增加线内工序，我们也就很难看清楚工序之间的不平衡，也搞不清楚为啥会产生有人忙，有人闲这个概念;假如我们不做配送，那我们也不会谈到超市，谈到JIT配送?也不会延伸出控制在制品这个主题，更不会去考虑配送数量与生产效率之间的内在关系;我们不做工序调整，就也弄不清楚哪个员工更适合做什么工序，也无法搞清楚到工序分配与员工能力之间的关联;也就无法做到公平公正了。同样的道理，假如企业没有库存降低的内在或外在压力，试想企业中又有谁会主动进行变换生产模式的改善呢?又怎么会产生新的工艺或工装夹具革新呢?又怎么会产生精益生产这个部门呢?

说得再简单一点，每天在说要做好5S，要规范现场，但是都找不到关键点入手。如果我们没有对在制品进行控制，就不会发现我们真的可经缩短生产周期，就不会发现我们的生产现场可以空出很多的地方来进行另外的规划;假如我们没有备用设备存放区，那我们也不会谈整理整顿，车间里就会存在很多与本款生产无关的设备、原辅材料，也就做不到车间的整改了，那么每天说的5S就是一句空话。

改善是从打破原有的平衡开始的，原有的平衡的打破意味着一方的矛盾已很显著，此时这个显著的矛盾就变得不可调和，急需改善不可了。只有打破原有的平衡，才能发现一直存在的问题。面对现在各个行业如此外在压力，如果企业还是大小会议强调效率，而不是要求企业各部门马上打破固有平衡，去发现问题，解决问题的话，那就很难实现多品种、小批量、快周期生产模式，也无法适合现在市场的发展。

很多时候，企业都不想打破这个固有的平衡，以至于不少改善都处于初级阶段。

请记着，打破固有平衡是改善的第一步!